Considerações sobre mensuração dos custos nos hospitais

As organizações hospitalares, de modo geral, são instituições complexas, uma vez que nelas podem estar inseridas, além das atividades de prestação de serviços, também, atividades comerciais e industriais.

Em razão desta complexidade, própria das instituições hospitalares, bem como, da dificuldade de negociar preço para os serviços prestados, pois, na maioria dos casos são pré-estabelecidos pelo SUS ou pelas empresas administradoras de planos de saúde, os hospitais necessitam gerenciar seus custos, o que na prática isto não acontece.

Em relação à falta de uma gestão dos custos hospitalares, Beulke e Bertó (2005, p.14) relatam que “quase a totalidade das instituições de saúde no país desconhece a sua estrutura de custo para estabelecer os preços dos seus serviços”, e ainda salientam que:

Em muitas instituições hospitalares o nível de montagem do sistema de custos não ultrapassa a apuração dos custos setoriais dentro do modelo sugerido pelo extinto CIP (Conselho Interministerial de Preços). Através dessa apuração setorial, ocorrem ainda, às vezes, alguns ensaios de avaliação de resultado por área, limitando-se a isso.

Sem dúvida, ainda que na prática esse estágio fosse insuficiente, ele pode e deve ser saudado como algo positivo, uma vez que há inúmeros hospitais que sequer o atingiram ou dele já ouviram falar. (BEULKE E BERTÓ, 2005, p. 40).

Abbas (2001) discorrendo sobre o assunto conclui que “a maioria dos hospitais pesquisados conhecem os preços, porém os custos continuam desconhecidos. Não conhecendo custos, não dispõem de parâmetros que evidenciem as necessidades dos mesmos”.

E, Rosa e Santos (2003) escrevem que “em sua grande maioria, as instituições brasileiras de saúde não possuem informações suficientemente precisas sobre custos reais e preços ideais dos serviços que oferecem”.

Já no caso dos hospitais ligados à rede pública, Negra e Negra (2001) traçam um histórico das tentativas por parte do governo de implantar um sistema de custeio, nestas instituições, de onde se extraiu os seguintes dados:

9 1971 – O governo, através do Conselho Interministerial de Preços – CIP, estruturou uma série de informações sobre custos em formato de planilhas que deveriam ser preenchidas e enviadas periodicamente ao conselho. Tal experiência, segundo os autores, foi abandonada em 1975 em razão da inconsistência dos dados apresentados, principalmente pelos hospitais de pequeno porte.

9 1973 – Instituto Nacional de Assistência Médica e Previdência Social – INAMPS, obrigou seus vinte hospitais próprios a usar o “Manual de Custos Hospitalares” e o “Plano de Custo Único da União”, sendo esta determinação estendida para os estados e suas unidades hospitalares. Conforme os autores, modelo similar a este foi adotado pelos hospitais particulares com o objetivo de compatibilizar a contabilidade financeira com a de custos.

9 1984 – Ministério da Educação e Cultura – MEC, através da portaria n. 32 de 24 de julho de 1984, cria a Comissão de Coordenação do Sistema de Apuração de Custos. Seu objetivo é implantar um sistema de apuração de custos nos hospitais universitários das Instituições Federais de Ensino Superior, capaz de fornecer subsídios à tomada de decisão por parte dos administradores destas instituições e permitir o intercâmbio entre as unidades. Diante das dificuldades, como a de cada um dos HUs estarem em estágios distintos de implantação de custos, os vários encontros nacionais, realizados com o objetivo de dar andamento ao programa acabaram não surtindo efeitos concretos. Atualmente, cada HU tem gerenciado seus dados conforme suas condições e necessidades.

Para Gabram (1997), Young e Saltman (1983) e Rocha (2004), as dificuldades de implantação e manutenção de um método de custeio nos hospitais são as seguintes:

− a área médica não conhece sobre seus custos e tem pouco conhecimento teórico sobre o assunto;

− ainda não existe um sistema de custo confiável;

− existe uma divisão funcional arraigada e sem visão de processo; − falta de conhecimento para usar a informação;

− falta de participação da direção; − geralmente há limitação de recursos;

− não há implicação na decisão sobre o paciente; − não há recursos humanos suficientes;

− necessidade de treinamento; − necessidade de uso de software;

− percepção que as informações sobre custo não são necessárias; − problemas de hierarquia entre médicos e administração;

− resistência cultural por parte dos funcionários;

− o sistema de informação hospitalar não é compatível com os utilizados pelos sistemas de custos;

− os sistemas de custos não são prioritários; − os sistemas de custos são muito caros;

− utilização de consultores externos para implantação.

Apesar das inúmeras dificuldades acima descritas, a utilização de um sistema de custeio nos hospitais se justifica por inúmeros outros motivos, como os apresentados por Costa Junior et al. (2005), Arnaboldi e Lapsley (2005), Rocha (2004) e Rosa e Santos (2003) que destacam:

− apoiar decisões sobre investimentos e projetos de expansão;

− avaliar o custo benefício de utilização de medicamentos mais caros que, no entanto, podem reduzir o tempo de internação dos pacientes;

− conhecer a evolução dos preços;

− conhecer horários de maior utilização dos setores;

− conhecer o custo de cada procedimento para compará-lo com o reembolso; − conhecer os procedimentos mais rentáveis;

− gerenciar custos;

− medir a eficácia de recursos utilizados com consecução dos tratamentos; − melhorar o conhecimento para realizar negociações com fornecedores e

operadoras de planos de saúde; − mensurar a performance;

− motivar funcionários;

horários de baixa procura;

− projetar resultados econômicos e financeiros.

Os hospitais lidam em seu dia-a-dia, com a possibilidade concreta de salvar vidas. A prioridade de destino dos recursos financeiros, humanos e tecnológicos é para este fim. Como disputar recursos financeiros e humanos, para justificar a implantação de um sistema de custeio, quando faltam recursos para o atendimento aos pacientes? Como convencer profissionais da área da saúde, sobrecarregados de pacientes, que controlar processos, custos e tempos pode ser tão importante quanto desempenhar suas funções e ainda, que tais controles podem vir a ajudá- los?

Torna-se essencial conscientizar os envolvidos de que conhecer e controlar os custos pode se tornar uma importante fonte de geração de recursos e melhora da qualidade do sistema como um todo.

Mas, para tanto, é necessário se ter cuidado na hora de se arquitetar a implantação do sistema, pois, como já exposto, os hospitais são empresas complexas, o que exige atenção e planejamento redobrado. Rocha (2004) comenta que nesta fase é necessário que fique claro o escopo do projeto e o que será feito com as informações de custos disponibilizadas. Ou seja, é necessário definir como, quando, porque e por quem será realizado, bem como, para que servirá as informações.

Na visão de Rosa e Santos (2003, p. 28), “o melhor sistema será sempre aquele que for mais compatível com as necessidades da organização. Será aquele que melhor represente os seus custos reais e que forneça as informações desejadas em determinado momento histórico”.