Considerações sobre o Desenvolvimento do Modelo

Duas condições foram decisivas para acelerar o processo de implementação do modelo RCR na empresa. Ambas inter-relacionadas, condicionaram o processo para ações mais objetivas, contornando ou substituindo alguns passos do fluxo original.

A primeira refere-se à crise financeira internacional que assolou a economia brasileira a partir de setembro de 2009, particularmente no setor automobilístico. Os consumidores que dependiam de crédito para a aquisição de produtos, como veículos populares e motocicletas, sofreram uma restrição significativa das instituições bancárias. Desse modo, apesar de haver demanda, haver oferta, não havia crédito para a transação comercial. O mercado se normalizará a partir de dezembro de 2009, quando o governo federal pretende estabelecer uma série de ações para a correção do problema, mormente fixando uma redução nos impostos de produção para as fábricas. Assim, a Diretoria mostrou-se extremamente receptiva à antecipação da implementação do modelo, no intuito de agregar mais uma ferramenta que auxiliasse o controle estratégico do Grupo.

A segunda, relacionada com as diretrizes organizacionais, destaca-se pela característica da gestão do Grupo (valores) em priorizar ações rápidas e eficientes. As atividades das empresas são pautadas pela praticidade, por uma natureza mais pragmática, conforme está descrito nos Valores do Grupo: “ simplicidade” , “ soluções práticas” , “ fazer o que precisa ser feito, rapidamente: é preciso fazer, colocar em prática ideias, os conhecimentos, gerar resultados em tempo hábil e com consistência” .

Algumas dificuldades encontradas no processo de implementação:

a) Todos os gestores pesquisados tenderam a dimensionar seus indicadores como de maior relevância para alcançar os objetivos estratégicos;

b) Da mesma forma, sempre tenderam a justificar uma “ folga” para as previsões de despesas de sua área, principalmente quando essas previsões são ultrapassadas; c) Os comentários solicitados para compor o RCR podem prejudicar um pouco a

dinâmica de apresentação do modelo na reunião de resultados;

d) Devem ser considerados os efeitos refratários sobre os resultados negativos;

e) É muito importante que já estejam formalmente ativos na empresa os planos de recompensas (PPL/PPR), principal elemento motivador para o alcance das metas;

6 Conclusões

A nova dinâmica do mercado corporativo estabeleceu um modelo de administração voltada para a diferenciação concorrencial. O intuito é obter vantagem competitiva em função dos benefícios únicos que a organização poderá proporcionar aos seus consumidores. Destaque-se que essa preocupação não deve se restringir aos anseios e expectativas do mercado, mas deve também estar voltada para o desenvolvimento das melhores práticas produtivas e de gestão na empresa. Um bom exemplo disso pode ser verificado na busca por uma maior eficiência produtiva: uma maior flexibilização, uma maior qualidade e um menor custo.

Portanto, o pleno entendimento de todos os eventos que estão ocorrendo no ambiente em que a empresa está inserida é tarefa fundamental para se atingir o sucesso de qualquer empreendimento. Ações de benchmarking, pesquisas de mercado, ou mesmo a simples coleta de dados primários possibilitam a perfeita sintonia entre os membros da administração da empresa e de tudo aquilo que possa influenciar a estratégia organizacional.

A estratégia competitiva visa posicionar um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes. Nesse contexto, a prática da Administração Estratégica destaca-se como a forma vencedora de se atingir o melhor desempenho organizacional.

Cabe salientar que os consumidores modernos possuem um padrão de comportamento mais amadurecido e exigente. Temas emergentes passam a compor o rol de expectativas desses consumidores, tais como: o desenvolvimento sustentável, o retorno social, etc. Por esse motivo, empresas com culturas mais tradicionais estão repensando a definição de suas diretrizes organizacionais.

As inovações tecnológicas estão promovendo transformações na organização social, no trabalho e na vida quotidiana da sociedade.

A Era do Conhecimento, caracterizada pelo impressionante avanço tecnológico e pela disseminação da informação, obriga as empresas a se desenvolverem tecnologicamente para maximizar o tratamento dos infinitos dados que transitam pelas redes de tecnologia, transformado-os em informação útil e segura.

Nesse cenário, destacam-se os profissionais que tratam a informação como um patrimônio corporativo, reconhecendo-a como elemento imprescindível para a decisão e para o alcance dos objetivos estratégicos.

Por outro lado, verifica-se uma carência significativa na etapa do controle estratégico: a inexistência de um instrumento de monitoramento das diretrizes organizacionais, baseado na coleta de informações provenientes de áreas produtivas ou de apoio, e que possua características financeiras ou não. No estudo realizado, ficou evidente a clara necessidade por um sistema de informação amigável que não dependa de grandes investimentos, adaptável a todos os tamanhos de empresas.

Dessa forma foi proposto o Relatório Corporativo de Resultados, modelo

caracterizado porque se compõe de indicadores de desempenho construídos a partir das necessidades estratégicas de cada área da organização, respeitando sempre a relevância definida pela alta direção.

O modelo foi testado em uma empresa do ramo de concessionárias de motos. Diante dos objetivos do RCR, percebeu-se que:

a) O modelo foi implantado com sucesso;

b) Em face do curto espaço de tempo de sua implantação, não houve ainda como avaliar os impactos gerados na cultura da organização;

c) O objetivo de padronizar a apresentação das informações mensais de controle estratégico, de também coletar dados não financeiros e de fomentar a prática de auxílio à decisão foi atingido com sucesso;

d) Em virtude de não ter sido ainda institucionalizado o processo de reuniões de resultados, o nível ideal de integração das gerências ainda não foi atingido.

e) Percebeu-se que a visão da maioria dos colaboradores voltou-se para as metas estratégicas.