Conteúdo da Estratégia

O objetivo central da formulação da estratégia de operações é determinar o sistema de produção necessário para atender às prioridades definidas pelos clientes, levando em consideração a ação dos concorrentes. A formulação da estratégia de operações envolve hierarquizar determinados atributos valorizados pelos consumidores, transformando-os em objetivos de desempenho a serem perseguidos pelas operações. Neste sentido, a formulação da estratégia de operações compreende a tarefa de buscar o aperfeiçoamento da competitividade da empresa por meio da implementação de um padrão coerente de decisões sobre a alocação dos recursos postos à disposição da área operacional.

Explicação do modelo Etapa 1 - Identificação e priorização das dimensões competitivas Etapa 2 - Levantamento do desempenho nas dimensões competitivas Etapa 4 - Identificação dos ativos e processos

essenciais

Etapa 5 - Avaliação dos ativos e processos

Etapa 7 - Consolidação do Plano Estratégico de Operações

Etapa 3 - Seleção das dimensões competitivas

prioritárias

Etapa 6 - Definição de ações de melhoria

A definição da estratégia de operações requer a análise de dois conjuntos superpostos de questões: o conteúdo da estratégia e o seu processo de formulação. O conteúdo da estratégia refere-se à definição dos atributos competitivos em que a empresa deve atingir alto desempenho e das categorias de decisão que agrupam conjuntos relacionados de decisões sobre os recursos operacionais. A formulação da estratégia de operações consiste no processo lógico de ligação dos atributos competitivos às categorias de decisão. Depreende-se pelo exposto que a formulação da estratégia depende da definição tanto dos atributos competitivos priorizados, quanto da composição das categorias de decisão.

A Figura 13 apresenta o conteúdo da estratégia a ser considerado no processo de formulação apresentado na seção anterior. Analisando-se esta figura, observa-se que o modelo proposto considera cinco atributos competitivos, cada um segmentado em duas dimensões, compondo um conjunto de dez dimensões competitivas representativas das necessidades dos clientes do setor de varejo de auto-serviço. A explicação sobre esses atributos e dimensões competitivas já foi feita na seção 4.3, tornando desnecessária a sua repetição.

Quanto às categorias de decisão, visualiza-se na Figura 13 que as decisões pertinentes à área de operações são agrupadas no modelo proposto em cinco categorias: processos

comerciais, recursos humanos, logística, tecnologia da informação e

equipamentos/instalações.

Verifica-se que este agrupamento de categorias é diferente do originalmente submetido aos gestores por ocasião da discussão da lista de verificação contendo a sugestão de categorias e processos essenciais. De fato, a listagem original continha seis categorias, visto que incluía a categoria organização e controles, que foi retirada em virtude da constatação da baixa influência de seus processos para o desempenho nos atributos competitivos. Ocorreu, ainda, a alteração na denominação da categoria marketing e vendas para processos comerciais, posto que tal denominação foi considerada pelos gestores como mais adequada.

Atributos/ Dimensões de Valor

Produtos Preço Conveniência Ambiente Atendimento

Posicionamento

 Precificação  Propaganda

 Composição do mix de produtos  Merchandising / Comunicação visual  Projeto e gestão de serviços

 Negociação com fornecedores Processos

Comerciais

 Seleção e desenvolvimento  Política de salários e benefícios  Programa de qualidade  Poder decisório aos funcionários  Gestão de filas

Recursos Humanos

 Gerenciamento por categorias

 Processos de recebimento e armazenamento

 Distribuição de produtos às lojas

 Procedimentos de estocagem e manuseio de perecíveis

 Reabastecimento de gôndolas e expositores

 Prevenção e controle de desperdícios e avarias

Logística

 Atualização e manutenção de equipamentos de Informática  Atualização e manutenção de sistemas de gestão

 Emissão de relatórios de custos e resultados  Emissão de relatórios de estoques

Tecnologia da Informação

 Reforma / Ampliação de lojas

 Atualização / Padronização de equipamentos da loja

 Conservação e reparos nas instalações físicas

 Manutenção de equipamentos da loja

 Atualização do layout

 Sistemas de refrigeração (Loja, Câmara, Expositores)

Instalações e Equipamentos C a te g o r ia s d e D e ci sã o

Aumento da Lucratividade _{Melhoria da}

Performance  Desempenho relativo à concorrência  Faturamento/m²  Faturamento/funcionáario  LL/Vendas Rapidez no caixa/ financia- mento Presteza/ cortesia Organiza- ção das seções Higiene/ temperatura Serviços complemen- tares Localização/ estaciona- mento Ofertas e promoções Menor preço Qualid ade Varie- dade Indicadores de Performance Decisões sobre

Observando na Figura 13 os quadros que contêm os ativos e processos componentes de cada categoria, constata-se que as decisões relativas à área operacional dessas empresas foram agrupadas da forma a seguir apresentada.

• Processos comerciais

Verifica-se que esta categoria é composta por seis processos básicos, relacionados à aquisição e à venda de produtos, assim como atividades de suporte à comercialização. Nesta categoria define-se como a empresa vai fixar seus preços de venda, o tipo de propaganda que será efetuada, a variedade de produtos a ser ofertada, como os produtos serão dispostos e sinalizados nas seções de venda, os tipos de serviços que serão oferecidos aos clientes e a forma de negociação com os fornecedores. Observa-se que as decisões referentes a esta categoria guardam estreita relação com o desempenho de determinados atributos e dimensões competitivas. O grau de intensidade com que cada processo de negócio dessa categoria de decisão influencia o desempenho nas diversas dimensões competitivas é apresentado na Tabela 4. Identifica-se também na referida tabela a intensidade de influência dos processos pertinentes às demais categorias de decisão sobre as dimensões competitivas.

• Recursos humanos

Esta categoria aglutina a tomada de decisões sobre a contratação e o treinamento de funcionários e a sua remuneração direta e indireta, à gestão do sistema de qualidade, à concessão de autoridade aos funcionários que têm contato como os clientes e à agilização do processo de pagamento e contratação de crédito por parte dos clientes.

• Logística

As decisões pertinentes a esta categoria referem-se ao recebimento, armazenamento, e distribuição de produtos, reposição de produtos vendidos e prevenção de desperdícios. Verifica-se que as decisões referentes a esta categoria visam assegurar a disponibilidade dos produtos demandados pelos clientes, com a qualidade e variedade requeridas.

• Tecnologia da informação

O conjunto de decisões dessa categoria define o grau de automação da empresa, visando proporcionar tanto a melhoria do atendimento aos clientes, quanto o aperfeiçoamento dos processos internos de gestão.

• Instalações e equipamentos

As decisões abrangidas por esta categoria visam dotar a empresa de condições adequadas de conforto e de facilidade de compra aos clientes, além de proporcionar ampliar a capacidade de atendimento da loja.

Observando a convergência das setas contidas na parte inferior da Figura 13, verifica-se que o alvo principal da tomada das decisões sobre os diversos processos e ativos pertencentes a cada categoria é a elevação da lucratividade da empresa, traduzida na melhoria de um conjunto de indicadores de performance.

Tais indicadores são os habitualmente utilizados pelo setor de varejo de auto-serviço e servirão para acompanhar a eficácia das medidas de melhoria implementadas, decorrentes da formulação da estratégia. Com relação à medição do desempenho da empresa relativo à concorrência, merece ser destacado que tal avaliação será feita pela empresa por meio de pesquisas trimestrais junto a uma amostra representativa de clientes, tanto da empresa quanto dos principais concorrentes, utilizando para tanto a metodologia descrita na etapa 5.3.2 do modelo proposto.

A realização desta avaliação vem ao encontro da consecução do cumprimento de uma das contribuições teóricas buscadas pela realização do presente trabalho. Tal contribuição consiste na introdução de ferramentas gerenciais de aferição do desempenho da empresa frente aos competidores, o que será alcançado por meio da metodologia referida no parágrafo anterior.

Os outros indicadores, entretanto, servem melhor ao propósito de avaliar, em prazos mais curtos, a eficácia da implementação das decisões tomadas nas diversas categorias acima descritas. Considere-se, a título de exemplo, ter sido decidido, por ocasião da formulação da estratégia, a alteração do mix de produtos e a utilização do espaço disponível em uma determinada seção de venda. O simples acompanhamento da evolução das vendas decorrentes dessa mudança, no mês seguinte à sua implementação, possibilita analisar o comportamento do índice de produtividade do espaço disponível, determinado pela relação entre o novo faturamento e a área da seção em que a mudança foi introduzida.

Acompanhamentos semelhantes podem ser feitos com relação às decisões pertinentes aos demais processos, inclusive das outras categorias. O mesmo raciocino se aplica ao controle da evolução do comportamento dos outros indicadores de performance constantes da Figura 13, isto é, o faturamento por funcionário e o lucro líquido sobre vendas. Embora não seja finalidade deste trabalho a montagem desse sistema de indicadores e o acompanhamento da sua evolução, verifica-se a importância de sua implementação, visto constituir-se em instrumento para aferição da eficácia e da qualidade das decisões derivadas do processo de formulação das estratégias de operações.