Contexto e motivações para implementação do BSC

Em 2002, no período de transição para o governo Lula, foi escolhido um novo presidente da CONAB. Diferentemente da maioria dos presidentes anteriores, o novo presidente tinha uma história, formação acadêmica e experiência técnica e executiva na área agrícola e de abastecimento. O novo presidente acompanhou o governo de transição, ocasião em que foi destinada à CONAB a execução dos programas de segurança alimentar que seriam lançados no início do novo governo que estavam no bojo do programa “Fome Zero”.

A diretoria da CONAB para o exercício de 2003 foi escolhida pelo seu novo presidente, os cargos foram ocupados por pessoas de diferentes Estados e que tinham experiência prévia na área de abastecimento. Alem disso uma das diretorias foi ocupada por um dos técnicos da casa.

Essa nova diretoria colegiada tomou posse e novos superintendentes foram nomeados. Pela primeira vez na história da organização, apesar das pressões e indicações políticas para estes cargos, todos os superintendentes nomeados eram técnicos de carreira da casa.

A nova administração acreditava que a CONAB poderia ser um instrumento de desenvolvimento da agricultura brasileira e de apoio aos programas sociais do governo. Assim, assumiram a gestão com metas de reverter o processo de esvaziamento progressivo e recuperar a identidade e função social da companhia o que provocou um “sentimento coletivo de esperança” (EMP, 2003, p. 47).

Em pesquisa realizada junto a seus funcionários neste período, a maioria dos respondentes (82%) alegou acreditar no futuro da empresa (EMP, 2003, p. 47). Por outro lado esta mesma pesquisa indicou que a maioria dos respondentes (66%) estava preocupada com o reconhecimento externo da importância da companhia. “Os empregados desejam ser reconhecidos como parte de uma empresa que julgam importante para o país” (EMP, 2003, p. 43).

Nas entrevistas realizadas nesta pesquisa, algum entrevistados fizeram referencia a este período como sendo um momento de grande desafio, segundo as próprias palavras utilizadas por eles: era necessário “ressuscitar, restaurar e recuperar a organização”, bem como “recuperar a auto-estima das pessoas que, nesta ocasião, tinham vergonha de falar que trabalhavam na CONAB”.

A nova gestão considerava que um desafio como este não poderia ser realizado sem contar com as pessoas da instituição e que as pessoas precisavam ser conquistadas conforme comenta um dos líderes entrevistados: “Eu tinha convicção que as pessoas não queriam coisas artificiais e impostas, bem como que as intervenções tinham que acontecer na hora certa”. E acrescentou: “Eu queria que a ação da diretoria fosse conquistando e seduzindo as pessoas, para restaurar um clima de harmonia e crença na instituição e na sua nova gestão”.

Já nas primeiras interações com o corpo funcional, ficou claro para a diretoria que as pessoas estavam cansadas de promessas vazias. Segundo relato de entrevistados que estavam presentes no discurso de posse da nova diretoria, uma pessoa pediu a palavra e disse que era tudo muito bonito mas que ela não acreditava em nada daquilo. Todos os outros prometeram coisas parecidas e no final não fizeram nada.

Inicialmente a nova diretoria quis conhecer melhor a empresa, as pessoas e como elas viam a instituição. Para isto atuaram em duas frentes: uma indireta onde contrataram uma consultoria para realizar um diagnóstico e outra direta onde intensificaram a comunicação com a empresa e valorização de seus servidores.

O diagnóstico realizado foi bastante abrangente e contemplou: uma pesquisa tipo survey, um mapeamento das principais atividades de cada área, entrevistas semi-estruturadas com a diretoria e com os superintendentes da matriz e oficinas de observação (EMP, 2003).

O resultado dos questionários, entrevistas e oficinas foram consolidados, analisados e divulgados, contribuindo assim para que a diretoria pudesse ter uma visão geral sobre a companhia e de como os servidores a viam. Esse diagnóstico

evidenciou que a CONAB ao longo de seu progressivo esvaziamento havia perdido o alinhamento em torno dos objetivos centrais da empresa:

[...] mesmo seus dirigentes não foram uníssonos em apresentar uma definição precisa das principais tarefas de competência da CONAB. De modo geral, as entrevistas apresentaram dissonâncias calcadas, fundamentalmente, em dois modelos de Estado: gerencial [...] e Intervencionista [...]. As falas denotaram muito mais contrastes que concordâncias entre os aludidos modelos. [...] Tais posições poderiam ser até compatibilizadas se não fossem representadas por parte dos gestores da Companhia como opções únicas e exclusivas (mutuamente excludentes) (EMP, 2003, pp. 223, 224).

Além desses resultados, o presidente e os diretores foram formando uma visão da empresa a partir de diversas interações diretas com o corpo funcional. O presidente, por exemplo, visitou pessoalmente, pelo menos uma vez, cada uma das superintendências regionais do país. Nestas visitas as pessoas eram convidadas a participar de uma exposição do presidente, que apresentava com transparência sua visão sobre a instituição, suas oportunidades e desafios. Ao final das exposições as pessoas podiam fazer perguntas e comentários. Com estas interações diretas pôde- se certificar a necessidade de estabelecer com maior clareza, o papel e rumo que a CONAB deveria seguir.

Assim, ao longo de mais de um ano, como comentou um dos entrevistados desta pesquisa, “foi se criando um clima propício e foi nascendo a necessidade de consolidar a empresa e entender sua racionalidade, fluindo naturalmente para a idéia de se fazer um projeto de planejamento estratégico

Durante este mesmo período os servidores se engajaram e se comprometeram com os novos programas que foram trazidos como a operacionalização do Programa de Aquisição de Alimentos – PAA, ação estruturante do programa “Fome Zero”.

Também contribuíram para que a organização começasse a ter um novo posicionamento. Por exemplo o PPA 2004 – 2007, realizado entre abril e maio de

2003, foi diferente dos anteriores tanto em termos de processo quanto em termos de resultado final, refletindo a nova postura da instituição. Em termos de processo destaca-se a participação do corpo diretivo, dos gestores, dos assessores, dos assistentes e de alguns técnicos no total de aproximadamente 50 pessoas, bem como a utilização de uma metodologia específica28 _{(CONAB, 2003).}

Além disso, nesse PPA a CONAB participou desde a formulação dos objetivos setoriais do MAPA e, não somente na definição dos seus programas e ações.

Em termos de resultado outros programas e ações foram incorporados, ampliando o escopo de atuação da CONAB, como por exemplo, ações de: cadastro nacional de unidades armazenadoras; capacitação de mão-de-obra do setor armazenador; organização dos micros e pequenos varejistas; vistoria de estoques privados e das condições de armazenamento; aquisição de alimentos provenientes da agricultura familiar, entre outros (CONAB, 2005a).

Com estes indícios, sentia-se que a organização estava preparada para receber e aderir a um programa de mudanças. Assim no final do ano de 2003 foi lançado o “Programa de Revitalização da CONAB”, que contemplava quatro grandes projetos: a) Implantação da Sistemática de Planejamento Estratégico; b) Modernização da Estrutura de Tecnologia da Informação; c) Aperfeiçoamento do sistema de Previsão de Safras; d) Apoio à Capacitação e Comercialização da Produção Regional Familiar.

Para o projeto de Implantação da Sistemática de Planejamento Estratégico foi adotada a metodologia de BSC que é objeto desta investigação e constituiu-se na sexta experiência de planejamento estratégico da CONAB.

28 _{A metodologia utilizada foi a de construção de “árvores de problema” e “árvores de objetivo”, que ofereciam as causas e} efeitos do problema, e os meios para sua solução (CONAB, 2003, p.9).