5.1.1 Clientes
Podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes e cooperadores (Kotler, 1993), citado por (Silva, 2007). São estes que estabelecem as exigências que querem ver cumpridas pela marca luxuosa, esta oferece assim como resposta diversas soluções.
Esta marca possui dois grupos de Clientes, sendo estes:
Clientes “Conta V”: estes são os consumidores do produto final da empresa, ou seja, aqueles que compram os veículos.
Oficinas: diz respeito à parcela de reparação de veículos e à faturação de peças.
Dado a pesquisa efetuada e as entrevistas realizadas, apercebemo-nos que esta marca automóvel desenvolveu soluções específicas para frotas, à medida das necessidades da sua empresa é essencial encontrar soluções, pois os clientes são cada vez mais exigentes.
Por exemplo a pensar nos clientes foi criado um Cartão Cliente destacando-se os seguintes benefícios:
Desconto de 25% em óleo de motor e filtro de óleo (Óleo Original); Oferta de 1 check-up gratuito por ano;
Preços especiais no aluguer de viaturas;
Oferta de lavagem na execução de serviços de oficina.
Através da entrevista elaborada, a pessoa entrevistada referiu que um dos principais objetivos é alargar o leque de clientes a uma população cada vez mais jovem não descurando os seus valores primordiais – qualidade e segurança.
5.1.2 Fornecedores
Poder negocial dos fornecedores
Os fornecedores são empresas e indivíduos responsáveis por fornecer os recursos que a empresa necessita para produzir os seus bens e serviços (Kotler, 1993, p.38), citado por (Silva, 2007).
5.1.3 Análise da concorrência
“Feita a análise do ambiente geral e competitivo e dos grupos estratégicos da indústria, importa analisar mais de perto os concorrentes com que a empresa se defronta diariamente no terreno. É importante analisar não só os seus aspectos mais visíveis (hard factors) como a sua dimensão, os seus recursos financeiros e capacidades de produção, mas também os aspectos menos visíveis (soft
factors) como a sua cultura e estilo de gestão, as prioridades em relação aos diversos mercados, os
objetivos, etc...” (Teixeira, 2011)
Segundo (Ferri, 2010), em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre concorrentes diretos é mais elevada quando:
90 O número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
A indústria tem um crescimento baixo;
Existem custos fixos de armazenamento elevados;
Os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
Existem barreiras à saída importantes (fecho/fim empreendimento).
De acordo com a entrevista presencial, ao longo de 50 minutos, já mencionada, podemos apurar que: “Neste momento há uma outra marca que fica à frente da nossa, onde a diferença está no preço e valorização de retoma”. O que mostra que mesmo em produtos de luxo o preço é importante.
5.2 Aspetos gerais, segmentos
5.2.1 Sociocultural
Esta marca direciona-se para clientes de uma classe média/alta com um estilo de vida ativo e exigente; apreciadores de momentos requintados; cargos de chefia; poder de compra elevado; apreciador de veículos luxuosos, confortáveis, inovadores, com elevada gama tecnológica e de altas cilindradas. Devido à concorrência, a marca foi obrigada a expandir o seu leque de clientes. Antigamente o conceito abrangia na sua maioria uma faixa etária compreendida entre os 45-60, mais direcionada para “empresários”, hoje em dia, a empresa aposta numa linha mais jovem, desportiva e principalmente mais económica, sendo exemplo disso os novos modelos lançados no mercado. Como afirma o entrevistado: “O objetivo foi abranger um leque maior de clientes com o novo modelo mais económico, depois temos as gamas acima e até ao ano 2020 vai haver mais lançamentos para atingir todos os nichos de mercado”.
A empresa pretende, assim, que os seus produtos e serviços sejam percecionados com elevada qualidade, inovadores, com alta tecnologia, confortáveis, atraentes e exequíveis para todas as classes sociais existentes no mercado.
5.2.2 Tecnológico
A marca é vanguardista na liderança de inovação e tecnologia oferecendo aos seus clientes produtos inovadores tecnologicamente nos prazos esperados.
5.2.3 Global
A China representa neste momento um mercado muito importante para as marcas de prestígio, tendo contribuído para vendas recorde em alguns casos, em 2014 (Reuters, 2015).
Além de produzir automóveis, a empresa alemã fabrica também motores para aviões e camiões. Atualmente fabrica também protótipos de motores para corridas em que a elevada performance é primordial.
5.3 Contexto interno da empresa
5.3.1 Estrutura
O sucesso deste grupo automóvel e sendo uma empresa global é o resultado dos esforços de milhares de indivíduos que usam os seus conhecimentos, aptidões, criatividade, talento e motivação para o benefício das vendas e marca da empresa na sociedade. A responsabilidade deste grupo assenta nos seus colaboradores. O grupo investe fortemente na formação e num bom ambiente de trabalho, a nível dos processos e do ambiente social.
5.3.2 Competências nucleares
As aptidões nucleares têm de ser únicas quando comparadas com a concorrência, têm de assegurar benefícios para o cliente e a sua concorrência não poderá imitá-las e devem assegurar-lhe acesso a um maior número de mercados. Se possuir as aptidões centrais, poderá ganhar lucros adicionais.
91 Contudo, as competências nucleares encontram-se mais relacionadas com o conhecimento e a gestão do conhecimento. Vantagens competitivas sustentáveis podem ser adquiridas se as aptidões de uma empresa preencherem os quatro seguintes critérios:
As aptidões têm de ser valiosas; As aptidões têm de ser raras; Devem ser difíceis de imitar/copiar; Devem ser difíceis de substituir.
Um carro desta grande marca é destinado a quem tem paixão por automóveis e por todos os valores que a marca agrega. Desempenho, segurança, conforto, requinte, durabilidade e respeito ao meio ambiente consagraram a marca em todo o mundo. Estes valores fazem dela a vanguarda na criação e
no desenvolvimento de carros de passeio. Antecipar sempre o futuro do automóvel é tarefa importante
para uma marca que quer estar na liderança da indústria.
5.4 Vantagem competitiva
Segundo o site oficial, a marca considera que as vantagens competitivas têm em foco os clientes, oferendo-lhes vários benefícios:
Descontos especiais e competitivos;
Viaturas especiais que respondem às suas especificações; Processo de entrega célere;
Extensa rede de assistência.
“De acordo com a utilização dos veículos, existem cuidados especiais na produção dos mesmos. Assim, é possível adequar o modelo da sua eleição às especificações pretendidas” (Portugal, 2014). A customização do automóvel é essencial nos mercados de hoje, podendo o consumidor perder-se na escolha dos extras e do modelo que mais se adequa (BMW, 2015).
“A Audi Portugal possui uma vasta gama de automóveis. Limousine, Avant ou SUV...” (Audi, 2015).
5.5 Análise da cadeia de valor
A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros (Gestão, s.d.).
Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte (Gestão, s.d.).
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as seguintes:
Logística de entrada;
Operações Logística de saída; Marketing e Vendas;
Serviço.
As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar: Infraestrutura;
Gestão de Recursos Humanos;
Desenvolvimento Tecnológico Aquisição/Compra. (Gestão, s.d.)
92
6 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Apesar de possuir enfoques diferentes, Ansoff (1983) e Porter (1992) (citados por Pereira et al.), reforçam no conceito de estratégia a questão do ambiente em que a organização opera. Na perceção de Ansoff (1983) a estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação da empresa com o seu ecossistema. Para Porter (1992), essas decisões estratégicas são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensível numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento (Pereira, et al.).
Antes de uma empresa se focar no conceito de formulação estratégica, deve ter a certeza que na fase do planeamento ela mesma ou o corpo estratégico já conseguiu agrupar várias informações a respeito do ambiente e já possui uma visão clara de onde quer chegar. No entanto, esta fase exige maturidade e equidade com a visão empresarial, a fim de escolher as estratégias mais assertivas (Administração, 2003-2014).
Para Goold e Campbell não existe uma maneira única de formular estratégias para todas as organizações. Pelo contrário, a melhor maneira é variável de acordo com as características do negócio e suas necessidades. Face ao tema, Ansoff (1990, p.96) contribui para o estudo ao aclarar que "o processo de formulação da estratégia não se aplica numa ação imediata, no entanto, estabelece às direções gerais a posição da empresa, apontando o sentido onde esta crescerá e se desenvolverá" (Administração, 2003-2014).
Ansoff (1990, p.99) faz um alerta sobre dificuldades encontradas na implantação do processo de formulação de estratégias, ao afirmar que: “Uma fonte importante de dificuldades decorre do fato que, na maioria das organizações, os processos anteriores à tomada de decisões estratégicas são de natureza altamente política. A estratégia introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura histórica da empresa, e que ameaçam o processo político. Uma reação organizacional natural é lutar contra a perturbação da cultura histórica e da estrutura de poder, em vez de enfrentar os desafios criados pelo ambiente” (Administração, 2003-2014).
A palavra estratégia, embora antiga, encontra-se na vanguarda. Para Mintzberg et al. (2000, p. 17) o termo é definido de uma forma, mas frequentemente usada de outra. Os autores propõem a compreensão de estratégia sob os seguintes aspetos: plano, padrão, posição, perspetiva e truque (Motta & Fonseca, 2007).
A perspetiva de estratégia como posição é compreendida pela localização de determinados produtos em certos mercados, de modo que obtenha a maior lucratividade possível. Já a estratégia como perspetiva valoriza a visão dos empreendedores. Por fim, a estratégia como um truque, representa uma “manobra” para enganar um concorrente. Há até mesmo casos em que a empresa opta pela ausência de estratégia com a finalidade de promover consistência de ação em todos os níveis da organização, característica própria de organizações enxutas e não burocráticas (Mintzberg et al., 2000, p. 19; 23), (citado por Motta & Fonseca, 2007).
Analisando o acima referido e analisando a empresa de luxo que está a ser estudada neste caso descritivo, nestes parâmetros consideramos que esta utiliza uma estratégia de posicionamento diferenciada, uma vez que é bem pensada, por pessoas especializadas e tem interesse no que os clientes pensam acerca do produto, sabem que o produto é valorizado devido a certas características e têm atenção nas mesmas ao elaborar a estratégia.