Controladoria como Unidade Administrativa

Na visão de Mosimann e Fisch (2009, p. 89), “a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica”. Segundo os autores, a Controladoria pode ser vista sob duas vertentes:

Como um órgão administrativo, com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresas; e como uma área do conhecimento humano, com fundamentos, conceitos princípios e métodos oriundos de outras ciências (MOSIMANN; FISCH, 2009, p. 89).

Em busca desse entendimento, Catelli (2001, p. 344) enfatiza a controladoria como ramo de conhecimento, “o responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informação e modelo de gestão econômica, financeira e patrimonial, relativas ao processo de gestão organizacional”.

Já em relação à unidade administrativa, é importante destacar sua evolução histórica. Segundo Beuren (2002) recorda, a controladoria como unidade administrativa nasceu nos Estados Unidos por volta do século XX motivada pela verticalização, diversificação e expansão geográfica das instituições.

Garcia (2007, p. 67) salienta que “a controladoria observada sob a ótica de unidade administrativa é responsabilizada por manter o sistema de informações e outras funções”. A controladoria também pode ser associada ao conceito de gestão econômica. Sendo assim, Padoveze (2004) destaca que a controladoria é uma unidade administrativa subsidiada pela ciência contábil e o sistema de informação responsável pela gestão econômica da organização.

Reforçando ao tema, Beuren, Schilndwein e Pasqual (2007) informam que a controladoria representa a evolução da contabilidade como uma ferramenta de controle eficiente para os gestores na tomada de decisão nas organizações.

Segundo Daher et al. (2017) afirmam, o controle constitui um dos princípios básicos da administração seja pública ou privada, em que o mesmo é exercido pela alta administração. No setor público, o controle decorre de imposições legais. Nessa perspectiva, os autores esclarecem que os controles formais aplicados às organizações públicas se adaptaram à evolução da

administração pública, passando a atuar com uma postura preventiva com destaque para a administração gerencial, em substituição ao modelo burocrático, proporcionando maior eficiência em seus resultados (DAHER et al., 2017).

A controladoria no âmbito da administração pública busca acompanhar a execução do orçamento, medir os resultados atingidos, produzir relatórios, fazendo constar o controle das transações na organização e auxiliar os gestores a tomada de decisão (MACÊDO; LAVARDA, 2013).

Imoniana e Nohara (2005, p. 38) ressaltam que “controlar é um ato de orientar quanto ao caminho a ser trilhado para o cumprimento de tarefas definidas”. No setor público, as atividades de controle são imposições estabelecidas pela Lei nº 4.320, de 1964, em seu artigo 75, sobre a execução do controle. Por sua vez, a Constituição Federal de 1988 reforçou a exigência de controle interno em seus artigos 70 e 74, que foi acompanhada pela Lei Complementar no. 101 de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).

Segundo Pisa, Oliveira e Júnior (2015), a controladoria governamental, além de controle da legalidade, tem a missão de combater a corrupção, proporcionar maior transparência na prestação de contas à sociedade e estimular o controle social.

Já no estudo de Lunkes, Schnorrenberger e Rosa (2013), as funções da controladoria são as de planejamento, controle, contábil e elaboração de relatórios e interpretação. Para Wright, Callado e Melo (2013), no setor público são áreas consideradas como atividades da Controladoria: a) coordenação de um sistema de controle interno; b) promoção da transparência pública; c) estímulo ao controle social, e d) desenvolvimento de políticas e procedimentos de controle. Como Casagrande, Bratti e Casagrande (2015) lembram, é imprescindível e pressuposto básico para o funcionamento do SCI a realização dos trabalhos por profissionais habilitados.

Ademais, a controladoria na gestão pública está se tornando um instrumento eficiente, dado ter que se preocupar com o planejamento e decisões com os investimentos, além de melhorar a transparência na aplicação dos recursos em prol da sociedade (CORBARI et al., 2013).

No estudo de Chagas e Bonzonani (2013), a controladoria, enquanto órgão administrativo é função de staff. Para os autores, a alta administração da instituição delegou mais autoridade e responsabilidades ao executivo financeiro, ampliando a dimensão de suas atribuições. Como se sabe, a controladoria passou a prestar assessoria sobre assuntos

relacionados ao planejamento e ao controle, alicerçada em informações contábeis, informando ao alto escalão da empresa, com função de staff, sobre o desempenho de todas as áreas (CHAGAS; BONZONANI, 2013).

Os autores ainda informam que o controller, como membro do staff da administração não exercerá autoridade direta nas operações divisionais ou em outros departamentos da empresa. Desempenha funções de conselheiro e consultor. Sua autoridade limita-se às atividades atinentes em sua jurisdição (CHAGAS; BONZONANI, 2013).

Novamente, os autores se baseiam em outras contribuições da literatura que qualificam a Controladoria como um órgão de staff, as quais observam que cada gestor tem autoridade de controlar seus resultados e a controladoria não pode controlar as demais áreas, mas prestar assessoria no controle, e subsidiando a alta gestão sobre os resultados alcançados por cada área (CHAGAS; BONZONANI, 2013).

Como reforço, cita-se Vieira et al. (2013), para quem a Controladoria pode ser considerada como ferramenta de maior relevância para o fornecimento das informações contábeis e gerenciais das instituições, verificando e assegurando a eficiência dos seus resultados.

Já para Crispim, Cabral e Libonati (2011), a controladoria realiza o suporte ao comportamento organizacional, utilizando sistemas de controle gerenciais, buscando alinhar seus objetivos aos da organização.

O entendimento de Rodniski e Diehl (2012) aponta que, conforme a estrutura hierárquica da organização, a controladoria poderá ser vista como de linha ou de staff, ou até mesmo como consultoria, de caráter consultivo e de apoio à alta gestão da organização.

Entretanto, em relação ao posicionamento hierárquico, Lunkes e Schnorrenberger (2009) informam que a controladoria pode atuar como órgão de staff, assessorando a alta gestão; ou mesmo como órgão de linha, influenciando a tomada de decisão da alta gestão da organização.

A Figura 7 ilustra a controladoria como órgão de staff, ou seja, mostrando que está vinculada diretamente à alta gestão da organização. Assim, não possui poder de decisão e comando e sua influência aos demais setores ocorre de forma indireta por meio da alta gestão (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).

Na sequência, apresenta-se a Figura 8, na qual se mostra a controladoria como órgão de linha, que segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 148), “é investida de autoridade. Ocupa posição na alta administração e dispõe de prerrogativas diretas de decisão e comando”.

Figura 7 Controladoria como órgão staff

Fonte: adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009)

Figura 8 Controladoria como órgão de linha

Fonte: adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009)

Por sua vez, a Figura 9 expõe a controladoria subordinada ao departamento de finanças e contabilidade. Nesse caso, conforme Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 148), “sua atuação restringe-se mais às áreas de finanças e contabilidade. A função de coordenação, bem como seu poder de influenciar ou tomar decisões, perdem espaço nessa forma de arranjo”.

Figura 9 Controladoria subordinada ao departamento financeiro

Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009)

Em suma, Lunkes e Schnorrenberger (2009) destacam que o posicionamento organizacional da controladoria pode variar de organização para organização.

Diante dessas constatações, o referencial prossegue com a abordagem da IA, que parte do fundamento básico ligado aos aspectos positivos de uma organização, entre outros pontos a considerar, incluindo as questões que se referem ao processo de inovação e mudança, importante para se analisar o caso da AUDI/IFPE, temática principal desta dissertação.