Leifer e Mills (1996, p. 177), conceituam controle como “um processo regulatório pelo qual os elementos dos sistemas tornam-se mais previsíveis através do estabelecimento de padrões na busca de objetivos ou situações desejados”. Para Tannenbaum e Yan e Gray, (1968, 1994, apud INKPEN, CURRAL; 2004) controle organizacional é o processo que alinha subunidades e indivíduos com os objetivos da organização. Já para Das e Teng (1998, p. 493), mecanismos de controle são “arranjos organizacionais projetados para determinar e influenciar o que os membros organizacionais farão, enquanto que nível de controle é o grau em que determinado comportamento (aquele desejado pelos mecanismos de controle) é garantido”. Green e Welsh (1988, p. 291) conceituam controle como “um processo cibernético e regulatório que direciona ou restringe uma atividade interativa para alguns padrões ou propósitos”.
Em suma, controles são utilizados para tornarem o atingimento das metas organizacionais mais previsíveis e assim diminuir os riscos inerentes às diversas operações empresariais. Para Merchand (1984, p. 10; apud DAS, TENG; 1998), “bons mecanismos de controle significam que uma pessoa informada pode ficar razoavelmente confiante que não ocorrerão grandes e desagradáveis surpresas”, que normalmente são a conversão dos riscos negativos em realidade. Isto coloca em evidência a relevância dos riscos no âmbito da confiança e dos controles.
Risco normalmente é conceituado como a possibilidade de obtenção de resultados (outputs) negativos (BACHMANN; 1999). Os riscos são muito importantes no entendimento da relação controle-confiança, pois tanto o controle quanto à confiança têm entre suas principais metas a mitigação, cada um a seu modo, da percepção da possibilidade de ocorrência de resultados negativos, que nada mais é do que risco (DAS, TENG; 2001). O risco também é vital na relação confiança- controles porque os indivíduos e empresas que estabelecem transações têm cada qual uma percepção do nível máximo de risco que podem submeter-se, além do qual a relação torna-se demasiada perigosa para os mesmos (BACHMANN, 1999). Assim, é natural supor que diferentes percepções de risco demandam diferentes
níveis e tipos de controles e confiança: quanto maior a sensibilidade ao risco, maior tende a ser a demanda por confiança e controles, sendo o inverso igualmente lógico (DAS, TENG; 2001).
Nesta linha de raciocínio, estes dois últimos autores mostram duas tipologias básicas de risco no que tange a relacionamentos interorganizacionais. Primeiro, há o risco relacional, que é aquele baseado na probabilidade de incursão de uma das partes em comportamentos oportunistas, que pode gerar perdas assimétricas entre os parceiros. O comportamento oportunista pode ser identificado em uma série de atitudes específicas como, por exemplo, iludir a outra parte, esquivar-se das responsabilidades acordadas entre ambas as partes e distorcer informações negociais relevantes (SENGÜN, WASTI; 2007). Em segundo, há o risco de performance, mais relacionado aos resultados cooperativos da parceria. Em outras palavras, o risco de performance concerne à possibilidade de ineficácia da parceria por questões estruturais externas, como por exemplo, rivalidade intensa, novos entrantes, flutuações de demanda, mudanças nas políticas governamentais ou ainda por incompetência das partes em cumprir com suas respectivas partes na aliança (SENGÜN, WASTI; 2007). Barney e Hansen (1994), por sua vez, entendem os principais tipos de vulnerabilidades ou riscos existentes como sendo os seguintes: (a) Vulnerabilidade de seleção adversa: ocorre quando uma parte percebe como excessivamente custoso aferir adequadamente o valor do objeto oferecido pela outra parte, existindo o risco de supervalorizar o objeto a ser recebido, incorrendo-se em uma troca desproporcional e/ou desvantajosa;
(b) Vulnerabilidade de risco moral – que se assemelha ao risco relacional, do modelo de Das e Teng (2001): ocorre quando uma das partes percebe como excessivamente custoso medir adequadamente a qualidade do objeto a ser recebido da outra parte. Posto de outra forma, significa a possibilidade da outra parte agir de modo oportunista, utilizando-se de informações assimétricas e/ou lacunas nos sistemas de monitoramento e controle;
(c) Vulnerabilidade de dependência de investimentos específicos (hold-up); ocorre quando uma das partes efetua investimentos de grande porte, assimétricos, e específicos (logo, de difícil mobilidade para outros clientes) para atendimento à outra
parte. Ou seja, esta vulnerabilidade existe quando se configura uma relação de dependência de uma organização em relação à outra(s).
Há de considerar-se que os tipos de risco mencionados têm duas dimensões: a real e a percebida (DAS, TENG; 2001). A dimensão real explicita o tamanho, o tipo factível do risco e seu real potencial de dano – mostra o risco “exatamente calculado”, o que muitas vezes é inviável de ser conseguido no plano real, devido ao custo de seu detalhamento e mensuração, seja em termos de tempo ou recursos financeiros. Já a dimensão percebida está condicionada à percepção de cada parte. É fácil e correto supor que os riscos reais podem diferir muito dos percebidos, sendo que é isto de fato o que seguidamente ocorre. Isto torna a definição mútua e a institucionalização dos controles interorganizacionais mais difícil e menos simples do que se pode normalmente cogitar, pois os parceiros não raras vezes discordam com veemência do que controlar e como controlar devido exatamente a suas percepções dissonantes – além de possíveis interesses não-declarados e conflitantes. Inkpen e Curral (2004, p. 590) corroboram este ponto de vista quando afirmam que:
(...) devido aos controles de mecanismos serem associados a custos e devido aos parceiros poderem ter objetivos colaborativos assimétricos – devido a sua percepção de risco e valor, desentendimentos entre os parceiros a respeito da natureza e extensão dos controles (...) são comuns.
Mesmo perante tais dificuldades, controles são comuns e são institucionalizados através de estruturas de coordenação, especificações contratuais, arranjos gerenciais, e outros mecanismos mais informais (DAS, TENG, 2001), conforme observa-se no cotidiano empresarial.
Segundo os mesmos autores, existem dois tipos básicos de controles: controles externos baseados em medidas e controles internos baseados em valores. A primeira abordagem enfatiza o estabelecimento e utilização de regras formais, procedimentos e políticas para monitorar e recompensar performances desejadas. Este conjunto de controles também é chamado de formal ou objetivo. A segunda abordagem baseia-se no estabelecimento de normas, valores, cultura e na internalização de objetivos para encorajar comportamentos e resultados desejáveis. Este tipo de controle é também chamado de controle normativo, social ou informal.
Ouchi e Maguire (1975) subdividem os controles formais em duas tipologias principais: controles comportamentais e controles dos resultados destes comportamentos. A mensuração dos comportamentos (ou controle dos comportamentos) serve para garantir que um processo é apropriado. Este tipo de controle, que também é chamado de controle de processo, focaliza os processos os quais devem transformar comportamentos apropriados em resultados pré-definidos. Neste caso, a mensuração se dá sobre os comportamentos em si e não sobre os
outputs finais – normalmente devido ao fato de que nestes casos a mensuração dos outputs ou não é possível ou é demasiada imprecisa e dispendiosa. A mensuração
dos comportamentos também ocorre quando os gestores exigem o conhecimento detalhado dos comportamentos realizados. Já a mensuração de seus resultados (ou controle de resultados, ou ainda de outputs) serve para avaliar de modo seguro e acurado o desempenho dos membros submetidos ao regime de controle.
Os controles formais tendem a ser mais previsíveis, regulares e envolvem a transferência de informações explícitas, sendo codificadas em regras e procedimentos. Segundo Bijlsma-Frankema e Costa (2005, p. 259), “os controles formais objetivam o estabelecimento de tarefas previsíveis através do design de um conjunto de regras que especificam o trabalho dos indivíduos e garantem a observância destes indivíduos através destas regras prescritas”.
Já os controles sociais são mais incertos, ambíguos e imbricados organizacionalmente (DEAKIN et. al., 1997), e utilizam valores, normas e culturas para encorajarem comportamentos desejáveis (DAS, TENG; 1998) e têm como objetivo reduzir a incongruência de objetivos entre os membros da organização ou entre os parceiros de um relacionamento interorganizacional. Morgan e Hunt (1994) corroboram esta percepção, sugerindo que fortes valores compartilhados tendem a gerar maior convergência de objetivos e, conseqüentemente, maior comprometimento organizacional.
Segundo Das e Teng (2001), a diferença chave entre os controles sociais e formais reside no fato de que nos controles sociais nem os comportamentos nem os resultados destes são especificados no início de sua instauração – ex ante; não são definidos limites para a escolha de atividades (quais são permitidas e quais não são) e para a extensão das mesmas; o processo de definição de objetivos é descentralizado e evolui com maior naturalidade, o que explica por que os controles
sociais são particularmente apropriados para utilização em circunstâncias ambíguas. Através do processo de socialização e geração de consenso, os indivíduos tornam- se mais comprometidos com a organização, e as visões compartilhadas servem para influenciar fortemente o comportamento dos membros.
Apresentados os conceitos e tipos de confiança, controles e riscos, torna-se necessário também conhecer o que a teoria aborda sobre o relacionamento destes três constructos – sobre como ocorre a influência de um sobre os outros – pois, conforme já citado, analisá-los apenas individualmente tende a limitar a compreensão sobre os mesmos e sobre seus reflexos nos contextos nos quais os mesmos operam, como, por exemplo, no contexto interorganizacional de uma cadeia de suprimentos.