Controlo de Custos

A actividade de planeamento só faz sentido se for seguida do respectivo controlo, em tempo útil (Pinto, et al., 2005).

O processo de controlo dos custos preocupa-se essencialmente em detectar desvios entre o custo planeado e o real e investigar as suas origens, influenciar os factores que criam esses desvios e controlar as mudanças nos custos do projecto. O controlo dos custos é imprescindível que seja executado desde o inicio para a tomada de decisões em tempo útil de monitorizar o projecto e efectuar as mudanças necessárias para a sua conclusão eficaz, dentro do prazo e sobretudo dentro do custo (PMI, 2004).

No processo de controlo, os custos não devem ser avaliados de forma isolada; esta área de gestão deve ser integrada com outras áreas, nomeadamente com o âmbito e o tempo. Das técnicas de avaliação de desempenho que integram estes três parâmetros a mais referida na literatura é a técnica Earned Valued Management, adiante designada EVM. O EVM tem demonstrado ser uma das técnicas mais eficazes na gestão de projectos devido à grande virtude de propiciar a qualquer momento quais as tarefas e os respectivos custos que serão necessários para a conclusão do projecto bem como o estado de conclusão e andamento do projecto, a sua performance passada e o desempenho futuro.

A técnica do EVM utiliza a baseline dos custos criada no planeamento para avaliar o andamento do projecto e a extensão das variações que ocorrem.

A EVM assenta sobre três parâmetros que constituem os pilares deste conceito e a partir dos quais são deduzidas informações sobre o projecto:

 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – é o custo estimado do trabalho

37 planeado desde o seu início até a uma determinada data. Sendo o Budget At

Completion (BAC), o valor do custo estimado para a conclusão do projecto.  Actual Cost of Work Performed (ACWP) – é o custo efectivo do trabalho

realizado; é obtido a partir dos dados reais do trabalho executado desde o seu início até a uma determinada data.

 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) – é o custo estimado do trabalho

realizado; representa o valor estimado da parte executada da tarefa, desde o seu inicio até à data de avaliação. É obtido a partir da percentagem de execução da tarefa e representa o earned value ou valor ganho do projecto a uma determinada data. Ver Figura 3-1.

Segundo Kerzner (2003) estes parâmetros podem ser apurados para qualquer nível da WBS. A partir destes parâmetros podem-se calcular os seguintes desvios:

 Cost Variance (CV) ou desvio dos custos: é a diferença entre os custos

estimados e os custos efectivos da realização do trabalho desde o inicio até a uma determinada data (CV = BCWP – ACWP); se o valor do CV for positivo, isso significa que a tarefa ou outro objecto em análise tem um custo abaixo do custo previsto; se for negativo, significa que os custos efectivos são superiores aos custos planeados.

 Shedule Variance (SV) ou desvio dos prazos: é a diferença entre o custo

estimado do trabalho realizado e o custo estimado do trabalho planeado, até uma determinada data. É pois a diferença entre o valor ganho e o valor planeado (SV= BCWP - BCWS); se a diferença for positiva, isso significa que o projecto está adiantado em relação ao calendário base; porém, no caso de a diferença ser negativa, isso significa que o projecto está atrasado em relação ao planeado. Ver Figura 3-1.

38 Estes indicadores ainda podem ser analisados em percentagem:

 Cost Variance % (CVP) = CV / BCWP

 Schedule Variance % (SVP) = SV / BCWP

Adicionalmente, podem ser calculados os seguintes índices de desempenho:

 Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP: corresponde ao índice de performance do custo; um CPI igual a 1, indica que o valor consumido pelo projecto é idêntico ao previsto – situação óptima; se o CPI for superior a 1, o custo do projecto está abaixo do valor previsto - situação excelente; se o CPI for menor que 1, o projecto está a gastar mais do que o previsto, por exemplo, um CPI = 0,80 indica que por cada €1 consumido, apenas €0,80 são convertidos em trabalho efectivo. A perda portanto é de €0,20.

 Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS corresponde ao índice de performance do prazo; um SPI igual a 1 indica que o valor planeado foi integralmente executado; se o SPI é superior a 1, o projecto está adiantado; se o SPI for menor que 1, o projecto está atrasado, por exemplo, um SPI = 0,80 indica que somente 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho planeado, resultando numa perda de 20% do tempo útil disponível. Após calcular o desempenho do projecto, é possível traçar novas projecções quanto aos prazos e custos em função do actual desempenho:

 Estimated at Completion (EAC) ou previsão do custo total: É o custo final do trabalho já realizado mais o novo custo estimado para o trabalho que falta até à conclusão EAC = ACWP + ETC. Ver Figura 3-1.

o Supondo que a premissa utilizada nas fórmulas é a de que a performance do projecto segue no futuro a tendência até à data, então EAC pode ser calculado através das seguintes fórmulas:

39 EAC=ACWP+[(BAC-BCWP)/CPI] ou simplificando EAC=BAC/CPI o No caso de se assumir que o trabalho até ao fim do projecto terá um

desempenho conforme o planeado (inexistência de sobrecustos), para o cálculo da EAC, tem-se a seguinte expressão:

EAC=ACWP+(BAC-BCWP).

o Para re-estimar a previsão do custo total do projecto admitindo que o restante trabalho que falta estimar seguirá simultaneamente a projecção financeira do CPI e do SPI, assim tem-se:

EAC=ACWP+[(BAC-BCWP)/(CPIxSPI)]

 Estimated to Complete (ETC) ou previsão do custo para completar: corresponde ao custo estimado para o trabalho em falta necessário para concluir o projecto. Tal como anteriormente referido consoante as premissas assim se utilizam diferentes modos para calcular este valor:

ETC = (BAC-BCWP)/CPI (para um cenário mais provável) ou ETC = BAC- BCWP (para um cenário optimista) ou ETC = (BAC-BCWP)/(CPIxSPI) (para um cenário pessimista).

 Variation at Completion (VAC) ou variação final dos custos: exprime a diferença entre o custo total estimado para o projecto (BAC - Budget at

Completion) e a previsão do custo total (EAC - Estimated at Completion).Ver

40 Cost Variance (CV) Schedule Variance (SV) Actuals (ACWP) Earned (BCWP) Plan (BCWS)

$

Estimate At Complete (EAC)

Time Now

Performance Measurement Baseline (PMB)

Budget At Completion

(BAC)

Time

Mgmt Reserve (MR)

Total Allocated Budget (TAB)

Projected Schedule Slippage Variance At Completion (VAC)

Figura 3-1– Gráfico Indicadores EVM. (NASA, 2010).

To Complete Performance Index (TCPI) ou o índice de desempenho para a conclusão,

fornece uma projecção do desempenho esperado necessário para concluir o projecto. Indica qual o nível de desempenho que deverá ser obtido para a consecução das metas do projecto. Este poderá ser calculado em função do BAC ou seja, do cost baseline original do projecto, ou do EAC ou seja, do custo re-estimado do projecto. Assim, TPCI pode ser obtido pelas seguintes fórmulas:

 TPCI (em função do EAC) = (BAC-BCWP) / (EAC-ACWP)

 TPCI (em função do BAC) = (BAC-BCWP) / (BAC-ACWP)

Caso o desvio identificado seja crítico, será necessária uma análise formal para determinar a sua causa; posteriormente deve ser tomada uma acção que corrija essa variação e deve-se recalcular o efeito do desvio na estimativa até à conclusão do projecto (Kerzner, 2003).

41 Para o controlo dos custos, além de uma estimativa e orçamento fiável e realista, é necessário, durante a execução do projecto, deter informações sobre o desempenho do trabalho.

Nessa recolha de informação, quando se detectam modificações nas informações de custos usadas para gerir o projecto, as estimativas de custos da actividade são revistas e verifica-se se se podem exigir ajustes noutros aspectos do plano de gestão do projecto. Deste modo, as estimativas de custo são actualizadas. E quando essas variações são muito grandes é necessário também rever a baseline de custos criando uma nova com vista ao fornecimento de uma base realista para a medição de desempenho.

De notar que para projectos de longa duração é importante a contabilização separada dos valores “base” e dos valores “reajustados” para se poderem comparar desvios nas sucessivas “baselines”. Paralelamente ao controlo de custos deve ser efectuado o controlo de origens e aplicações de fundos, especialmente quando existem financiamentos importantes (Roldão, 2007).