Conversão do conhecimento

Takeuchi e Nonaka (1997) anunciam que a que a criação do conhecimento representa uma perspectiva ampla e promissora, pois viabiliza a geração de inovações de forma duradoura, permitindo-se o vislumbre da vantagem competitiva duradoura por parte das empresas criadoras do conhecimento. Os autores elencam quatro modos de conversão do conhecimento, a saber: socialização, internalização, externalização e combinação.

A externalização é definida como um processo de articulação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, consistindo na engrenagem para criação do conhecimento perfeito, isto porque o conhecimento tácito vai se tornando explícito, através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Dos quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos, a partir do conhecimento tácito. A premissa é a de que o sujeito transmissor expresse o seu

conhecimento tácito em uma linguagem escrita ou alguma representação, de forma que se consiga passar este seu conhecimento a outro indivíduo dito receptor. Esta articulação depende da capacidade e habilidade de comunicação do sujeito transmissor e da capacidade de assimilação do receptor.

Já a combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento, que envolve a combinação de diferentes tipos de conhecimentos explícitos. Na combinação, os sujeitos trocam e combinam conhecimentos, por meio de reuniões, conversas, documentos ou redes. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, acréscimo, combinação e categorização do conhecimento explícito levam a novos conhecimentos.

A Internalização, por sua vez, consiste no processo de incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ocorre a internalização quando as bases do conhecimento tácito dos indivíduos, sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico são compartilhadas, e através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos e valiosos. Assim, quando um novo conhecimento é disponibilizado para todos da organização muitos outros indivíduos ampliam ou reformulam o seu conhecimento tácito, ou seja, passam a internalizá-los.

Considerando cada uma dessas fases, temos que, para a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento. De igual forma, para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a externalização do conhecimento sob a forma de documentação, manuais e outros registros que facilitem a transferência do conhecimento explícito para outros sujeitos da organização pela vivência indireta da experiência dos seus pares. Assim, se a maioria dos membros da organização compartilha de um certo modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional.

Por meio da socialização, o conhecimento tácito é trocado e convertido em explícito, através da externalização. Inicia-se, então, o processo de combinação, e este conhecimento recém adquirido é combinado ao já existente, fazendo surgir novos conhecimentos para a organização. Por derradeiro, esse novo conhecimento gerado será internalizado, com registros em manuais, documentos,

regulamentos, impulsionando a reinicialização de todo esse processo se reinicie, através da socialização, e assim continuadamente.

Os citados autores discorrem, ainda, sobre três tipos de organização, quando

da criação do conhecimento, são eles: o modelo top-down (de cima para baixo),

modelo bottom-up e o modelo híbrido middle-up-down.

No modelo top-down, clássico da Administração, a organização é formatada

como uma pirâmide, chegando as informações na exata forma predisposta pela direção da organização. Aqui o alto escalão de executivos é responsável por levar aos níveis mais baixos as instruções daqueles que ocupam o ápice piramidal. Aqui o que se sobreleva é o conhecimento criado na alta cúpula, sendo mais desenvolvidos os processos de conversão do conhecimento da combinação e internalização, ante a predominância do conhecimento explícito.

Já no modelo bottom-up, oposto àquele anteriormente citado, a hierarquia e a própria forma de divisão do trabalho abrem mais espaço para autonomia, tendo os colaboradores da linha de frente mais autonomia no processo de criação do conhecimento. Aqui a conversão do conhecimento tácito é parcial e se realiza através da socialização. O alto escalão exerce o papel de mentor, atuando o nível

médio como seguimento empreendedor. Enquanto no modelo top down o

armazenamento do conhecimento se dá em banco de dados computadorizado ou

manuais, no modelo bottom-up o conhecimento fica armazenado no próprio

indivíduo.

Da junção desses dois modelos adveio o modelo de organização chamado middle-up-down, cujo agente de criação do conhecimento é formado por equipes com gerentes de nível médio, aliados à figura do líder, também conhecida como organização hipertexto.

Na organização hipertexto o conhecimento se revela por meio de diferentes contextos interconectados. Ainda para Nonaka e Takeuchi (1997 apud NORTH, 2010) a organização hipertexto é uma constituição híbrida, onde coexistem elementos de uma organização tipicamente burocrática (sistema de negócios em que se executam as ações operativas) e grupos de projetos para desenvolvimento de novos produtos e serviços, além de possuir uma base de conhecimentos, constituída por múltiplos saberes transmitidos por oficinas, seminários, informes etc., que fica à disposição de todos os integrantes da empresa. [...] esse tipo de

organização facilita o intercâmbio de conhecimento tácito entre especialistas de distintas áreas da empresa, gerando o conhecimento explícito pertinente. Desta combinação, resulta a justaposição da capacidade criativa adhocrática e a eficiência manifestada implicitamente na estabilidade burocrática.

Sem arriscar na escolha de qual conhecimento é mais valioso, temos que considerar que as práticas voltadas à gestão do conhecimento devem se afinar com as características e especificidades do cenário em que elas acontecem, a saber: a natureza do conhecimento, o contexto da sua criação, a cultura dos sujeitos, dentre outros. Também, e com igual relevo, devem ser consideradas as especificidades dos processos de comunicação que ocorrem na organização. O modelo de gestão do conhecimento dependerá das especificidades do ambiente em que será aplicado.

Da atenta observação de todo os fatores que citamos anteriormente, é que se torna possível efetivar a gestão do conhecimento, ferramenta de gestão estratégica capaz de aproveitar ao máximo todo o conhecimento arraigado na organização e assimilado pelos sujeitos que a integram.