Críticas e problemas de implementação do MI

De acordo com Fisk et al. (1993), existem duas questões principais do marketing interno. Em primeiro lugar, a ideia de ver o empregado como o cliente interno e, em segundo lugar, a necessidade da organização em satisfazer o cliente interno para que ele esteja melhor preparado para atender o cliente externo.

Verificou-se, ao longo da pesquisa feita sobre o MI que a perceção das práticas de MI é baixa, talvez pela múltipla diversidade de conceitos que dificulta, consequentemente, a implementação das práticas de MI. No seguimento disto, são identificados, portanto, dois problemas:

Conceptualização

Rafiq & Ahmed (1993, p. 230) identificam um problema quando na formulação inicial do conceito de MI se introduz uma nova noção, a de “cliente interno”. Consideram, que houve "falhas graves" pois não foram enfatizadas as ligações entre clientes internos e fornecedores internos na criação de valor para o mercado externo. Todavia, outras questões são levantadas e surgem da corrente conceptualização do MI, tais como:

a) O “produto” que é vendido aos empregados pode, na verdade, não ser desejado por eles, ao contrário do marketing externo, ou até, possuir utilidade negativa;

b) Os funcionários não terão escolha sobre os "produtos" que podem ser selecionados; c) Devido à natureza contratual do trabalho, os funcionários podem, em última análise

ser coagidos a aceitar os "produtos" que não desejam;

d) A noção de "empregado como cliente" levanta a questão de saber quando é que as necessidades dos clientes externos têm primazia sobre a dos empregados; e

e) O custo financeiro de ter funcionários satisfeitos poderia ser considerável.

Estes problemas não só levantam confusão na aplicação do marketing interno, como também criam contradições ao nível conceptual relativamente ao domínio preciso da definição de MI.

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Outra questão levantada prende-se com a viragem do foco, externo para interno que, para muitos autores, não é pacífica e alguns problemas associados à orientação para o cliente interno, para Reynoso & Moores (1996, p. 58) resumem-se da seguinte forma:

a) Consciencialização do ambiente interno criado; b) Identificação dos clientes e fornecedores internos; c) Identificação das expectativas dos clientes internos;

d) Comunicação dessas expectativas aos fornecedores internos, no sentido de discutirem as suas próprias capacidades e obstáculos, de modo a satisfazerem as mesmas expectativas;

e) Os fornecedores internos deverão trabalhar de modo a fazerem as alterações necessárias, para serem capazes de prestarem um nível de serviço conforme o requerido; e

f) Verificação do nível de satisfação dos clientes internos e das melhorias da performance de serviço prestada pelos fornecedores internos.

Confirma-se, portanto, que as noções de “empregados como cliente” ou “empregos como produtos” caiem por terra e surgem novas definições que evitam a maioria dos problemas apontados anteriormente (p.e. Gronroos, 1985, p.41), e podem do mesmo modo concentrarem-se na construção do comprometimento organizacional dos colaboradores.

Estes foram os principais problemas encontrados, relacionados com a concetualização, no entanto, tendo o MI surgido como um solucionador de problemas relacionados com a qualidade de um serviço oferecido aos clientes, outro problema se identifica, sendo ele a falta de compromisso e empowerment dos colaboradores. Czaplewski et al. (2001) mencionou que, embora quase todas as empresas de serviços dizem que o seu objetivo principal é fornecer um excelente serviço de qualidade, a evidência mostra que a qualidade de muitas organizações de serviços está abaixo das expectativas dos clientes.

Percebemos também que o MI é um tema abordado essencialmente nos serviços e, que pela sua natureza de contacto efetivo com os clientes, é evidente que é dada uma maior enfase ao chamado pessoal da linha da frente, no entanto, para Rust et al. (1996), esta enfase é exagerada podendo até potenciar conflitos e descontentamento entre os restantes membros da equipa ou da organização.

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No decorrer da literatura, entendidos do marketing e críticos enfatizaram ou adaptaram programas de marketing externo ao marketing interno, sendo crescente a dependência de técnicas e conceitos, não atendendo ao facto de estes poderem ser inadequados para os mercados internos (Gilmore & Carson, 1995).

Implementação

O marketing interno é uma área emergente no campo da implementação estratégica, constatando-se um crescimento rápido da literatura sobre esta temática (Ahmed & Rafiq, 1995; Ahmed & Rafiq, 2003). Apesar desse crescimento, verificou-se que mesmo as empresas que implementam algumas práticas de MI, que são reduzidas (Ahmed & Rafiq, 1995), essas práticas são pouco percebidas e compreendidas, o que consequentemente leva a que essa implementação nem sempre seja feita de forma correta (Papasolomou-Doukakis, 2003), levando a supor que o conceito ainda não atingiu o reconhecimento devido, por parte dos gestores (Ahmed & Rafiq, 2002).

Nos últimos anos, tem sido cada vez mais reconhecido o problema de concretização de planos relativos à mudança estratégica e, por isso, começou a receber a atenção devida da literatura, mais especificamente, pelos marketeers (Berry, 1981; Bonoma, 1984, 1985; Bonoma & Clark, 1988; Crainer, 1990; Dyson & Foster, 1982; Flipo, 1986; Grönroos, 1985; Gummesson, 1987b, 1991c; Hughes, 1980; Judd, 1987; Kotler et al, 1985; Moller & Anttila, 1987; Nutt, 1987, 1989; Pearson, 1990; Piercy & Morgan, 1991a; Reed & Buckley, 1988; Reid, 1989; Stainsby, 1992; Webb & Morgan, 1992; Wilson et al, 1992). Os autores identificaram uma série de dificuldades recorrentes da implementação efetiva de novos planos que, inevitavelmente, implicam e exigem mudança, que por várias razões podem, por exemplo, não ser exequíveis. Para que os planos de marketing sejam postos em prática, assumindo que ocorrerão mudanças, são necessárias que determinadas condições estejam garantidas, como por exemplo os colaboradores estarem por dentro e participarem sendo lhes comunicado todas as alterações (McKenna, 1992, p. 160; Motyle, 1992; Smythe et al., 1992, p. 16 e p. 43). Ballantyne (1991a), em particular, destacou a necessidade dos profissionais de marketing (marketeers) influenciarem e motivarem os colaboradores a mudar, de forma colaborativa, o processo interno necessário para a efetiva implementação de planos de marketing. Isso pode ser facilitado se eles olharem para a organização como os clientes externos olham (Giles, 1992).

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Todavia, a literatura que tem emergido sobre o tema tem vindo a sofrer uma mudança de paradigma: sobre o que é este conceito para como praticá-lo (Varey, 1996, citado por Papasolomou-Doukakis, 2003). Segundo Papasolomou-Doukakis (2003), a revisão da literatura mostra que há uma tendência em usar diferentes tipos de atividades de marketing interno (Gilmore & Carson, 1995) e diferentes abordagens de implementação, talvez devido à inexistência de uma única definição (Varey, 1995); à inexistência de ferramentas de planeamento na implementação do marketing interno (Woodruffe, 1995); e à existência de muito poucos modelos sobre como deve ser implementado o marketing interno.