A crise administrativa e financeira

A COTRIJUI diversificou suas atividades e tornou-se uma cooperativa de beneficiamento, industrialização e comercialização de produtos agropecuários. Desta produção pode-se destacar as culturas da soja, trigo, arroz, milho, canola, aveia, girassol, a produção leiteira e a suinocultura, que através da cooperativa, chegam a milhares de consumidores de todo o Brasil e a diversos países do mundo com as marcas Tchê, Cereais Cooper, Arroz Leviesti, Rações e concentrados Vita COTRIJUI, e Sementes COTRIJUI.

Essas ações se revelam em números, pois a Cooperativa recebe mais de 800 mil toneladas de produtos agrícolas e presta assistência técnica a, aproximadamente, 1.500 produtores de leite, que anualmente totalizam, aproximadamente, 70 milhões de litros de leite. Na área de suinocultura são abatidos, aproximadamente, 360 mil cabeças de suínos por ano.

A cooperativa tem capacidade de armazenagem que supera 997 mil toneladas, em células dotadas de aeração e termometria, garantia de que a qualidade dos grãos, a ela confiados, será mantida.

Os números e resultados da COTRIJUI são expressivos e resultam do trabalho dos seus associados, distribuídos na área de atuação atendidos pelo quadro de 2.700 colaboradores (site COTRIJUI, 2016).

A evolução histórica da COTRIJUI foi segura e contínua até meados da década de 90, pois, o ápice da crise financeira foi atingido em 1995, havia tido início na década de 80, com a retração do governo federal na alocação de recursos para agricultura, inclusive, para a infraestrutura das cooperativas. Este fato novo exigiu das Cooperativas uma mudança de postura inovando nas estratégias adotadas nos últimos 20 anos que tinha como base o modelo de gestão ancorado no apoio estatal para as cooperativas e uma política de proteção triticultura. (WBATUBA et. al. 2004)

Em Wbatuba et. al. 2004, encontra-se a argumentação de que a COTRIJUI passou por uma reestruturação para adaptar-se à nova realidade, e neste sentido, passou a adotar novas estratégias para atender às demandas dos associados e toma a decisão de financiar os produtores, no sistema “troca-troca”, na tentativa de suprir as dificuldades de acesso ao dinheiro propriamente disso, passou-se a fornecer insumos, adubo, defensivos e sementes.

Esses insumos eram obtidos através de parcerias com fornecedores que seriam pagos quando da colheita e naturalmente, passou-se a adotar o próprio produto como moeda, pois na época a inflação alta e a soja representava uma moeda segura.

O Uso do produto soja como moeda transacional, pode gerar descasamento de precificação, constituindo-se como risco sistêmico, neste contexto a situação agravou-se face aos movimentos de mercado interno e externo ligados diretamente as questões macroeconômicas adotadas pelo Brasil na época,

Ainda em Wbatuba et. al (2004) comenta que a prática do sistema “troca-troca” é ineficiente, pois não se sustenta nas ocorrências de frustração de safra e como a COTRIJUI tinha adiantado ou avalizado o adiantamento junto a fornecedores e a safra não apresentou os resultados esperados em termos de produção e produtividade, naturalmente, os produtores inadimpliram e a Cooperativa passou a apresentar momentos de falta de liquidez para cumprir os compromissos. Esse fato sucedeu-se por dois anos consecutivos, o que agravou a situação financeira fato que levou a Cooperativa a usar dinheiro de terceiros, com custos elevados. Esta situação é relevante, visto que configurou-se em novo processo de endividamento, agravando a crise.

Neste contexto fica marcada a história da COTRIJUI por momentos de ascensão e outros de recessão, com grande significância pela tomada de decisão dos gestores, culminando com níveis insustentáveis de endividamento, gerando iliquidez e insegurança generalizada aos clientes, associados e fornecedores, traduzido na instabilidade da organização e poderá levá-la a auto liquidação.

Na análise de alguns autores, os quais se destacam Brum (1987), Lacerda et. al (2000), apud Wbatuba et. al (2004), citam, dentre outras, a abertura da economia e a liberação do comércio que passam a ser globalizadas por completo; acirramento da concorrência comercial; a revolução tecnológica pela eletrônica e informática; emergência de novos conceitos de qualidade, produtividade e modernização e competitividade para revolucionar as estruturas e os processos produtivos das organizações. Estas condições exigem processos de mudanças conjunturais internas das empresas no sentido de adaptar-se à nova realidade.

Ainda em 1995, Wbatuba et. Al (2004), destaca a proposta de troca da Presidência da Cooperativa e de todo seu Staff, a partir de movimento internos liderados pelo conselho fiscal, face a insustentabilidade do problema instalado neste ano. Após este processo e empossada a nova diretoria, em julho de 1995, passou-se a promoção de uma reestruturação completa.

Com a instalação da nova Diretoria houve uma reestruturação e adotado um novo modelo de Gestão, abandonando a ideia de que o Estado, em algum momento, iria auxiliar ou investir na resolução dos problemas financeiros da Cooperativa.

Até essa gestão existia a expectativa de que poder-se-ia “politizar” a dívida, cultura e paradigma criados ao longo de 20 anos, incentivada pelos próprios Governos, situação que ele próprio não sustentaria.

A posse da Diretoria foi no momento mais crítico, quando a Cooperativa estava endividada no SFN (Sistema Financeiro Nacional), Fornecedores, Impostos e Associados. Como alternativa se apresentava como única alternativa de enfrentar os problemas e a opção da não auto liquidação da Cooperativa e a tentativa de revigorar a Organização foi uma decisão isolada da cúpula Administrativa, que nas palavras do Presidente se manifestou, [...] “se há um grande buraco e se a Empresa for maior, ela não entra no buraco. Mas se ela for fragmentada, vai sucumbir. Enquanto a Cooperativa for grande, ela assusta mesmo que seja pelo porte da dívida” [...].

Neste sentido deu-se a continuidade com a renegociação das dívidas de 1996 e um processo de recuperação da credibilidade que passava pela constatação de que o quadro associativo estava de fato gerindo a Cooperativa, no sentido de reverter a situação de que a presença e a decisão dos associados somente estavam ligadas a participação das assembleias, aprovação dos balanços e ou em época de eleições. Este conjunto de ações e medidas contribuíram para recuperar a credibilidade dos Associados. Ainda foi determinado a redução dos custos e culminou com a demissão de 338 funcionários reduzindo o quadro para 1.068 funcionários.

Outras ações se sucederam ao longo da década de 90, como o período denominado como estratégico de 1997/1999 que estavam no foco a manutenção da sobrevivência, como a implantação do programa de qualidade e produtividade acompanhado pela retomada da credibilidade junto aos Fornecedores (1998), Já no terceiro estágio a tentativa de crescimento e nova rodada de negociação de dívidas (2000),principalmente com os Bancos, para tanto foi listado as prioridades dentro do poder de pagamento e geração de receitas liquidas anuais para quitar aquilo que fosse possível.

No ano de 2002 a cooperativa passou a implantar programas de fidelidade do produtor, com o objetivo de motivar o associado a depositar sua safra na Cooperativa e também adquirir insumos para a plantação, que na prática foi a concessão de bônus ao associado de acordo com o volume de transações efetivadas com níveis que variavam entre 0,5% e 1% sobre a quantidade de insumos necessários para o plantio e o volume negociado com a cooperativa. Wbatuba et. Al (2004).

3.3.4 Renegociação de passivos: Acesso a programas de reestruturação