Critérios Para Avaliação de Configurações

Assim, foi possível verificar as vantagens decorrentes do correto alinhamento entre os elementos organizacionais, ou dimensões restritivas, que caracterizam uma dada

configuração. Contudo, para uma melhor compreensão acerca de como está estabelecida a configuração de uma determinada organização, torna-se necessário fazer uso de critérios que permitam visualizar a configuração para, então, classificá-la em alguma das tipologias disponíveis ou, se for o caso, propor uma nova tipologia que compreenda o alinhamento específico identificado.

Nesse sentido, são apresentados os modelos de verificação de consistência configuracional de Miles e Snow (1978) e de Miller e Whitney (1999).

O que eu sou?

Defender? Reactor? Analyzer? Prospector?

É isto que eu quero ser?

Não! Sim!

O que eu sou é adequado para manter-me viável dadas às condições ambientais eminentes?

Sim! Não!

Para que tipo eu deveria me mover?

Este tipo é adequado para me manter viável dada às condições ambientais eminentes?

Não Sim!

Eu sou consistente em todas as áreas (domínio, engenharia e administrativo)?

Que mudanças administrativas eu devo fazer para facilitar esse movimento?

Que áreas precisam ser realinhadas?

Estrutura? Controles? Remuneração? Pessoal?

Que esforços de treinamento e desenvolvimento são necessários para manter e melhorar a consistência?

Como eu me protejo contra o meu risco?

Que esforços de treinamento e desenvolvimento são necessários para manter e melhorar a consistência?

Que mudanças de domínio e engenharia devem ser feitas para facilitar esse movimento?

FIGURA 07: Checklist para diagnóstico configuracional de Miles e Snow

O esquema de Miles e Snow (1978), para identificação e avaliação de uma dada configuração, apresenta determinados critérios que devem ser observados para um adequado processo adaptativo organizacional. Primeiramente, é imprescindível a compreensão da empresa como um sistema, um todo, integrado. Em seguida, a liderança da organização deve ter uma clara compreensão de qual padrão de comportamento estratégico adaptativo ela apresenta no momento e se esse padrão estabelecido esta sendo visto pela liderança como adequado. Para Miles e Snow (1978) esse é um exercício de análise extremamente complicado, ou devido à falta de clareza da liderança quanto ao padrão estabelecido, ou ao fato de a liderança estabelecida estar profundamente envolvida no estabelecimento da estratégia corrente. Nesse caso, aspectos de defesa da estratégia atual poderiam ser adotados pela liderança visando uma manutenção e proteção do status quo, com qualquer processo de mudança ocorrendo apenas quando a estratégia estabelecida não era a pretendida pela liderança ou quando os eventos ambientais apresentam ameaça eminente à organização de forma a levar a liderança a refletir sobre a necessidade de mudar. Outro aspecto a ser abordado consiste na ênfase que deve ser dada pela liderança sobre decisões que venham a solucionar o problema administrativo da organização, ou seja, estabelecer uma adequada relação entre estrutura e processo da empresa é, segundo os autores, primordial para a consolidação de empresas bem-sucedidas. Por fim, o modelo evidencia a necessidade da liderança gerenciar adequadamente o risco inerente ao processo de consolidação ou mudança de um tipo de comportamento estratégico para outro. Segundo Miles e Snow (1978), o risco que cerca o perfil Prospectors está relacionado com a sua ineficiência em termos de gerenciamento dos custos envolvidos nos investimentos diversos comprometendo, assim, os retornos sobre o capital investido. Já o tipo Defenders, caracterizado pela eficiência em termos de custos, corre o risco de perda de eficácia em virtude das mudanças ambientais comprometerem sua estreita relação de domínio produto/mercado. Na visão dos autores, quanto à proteção ao risco envolvido na consolidação ou mudança de um perfil para outro, o tipo Analizers mostra-se como aquele que tem as maiores probabilidades de ser bem- sucedido, sobretudo, pela sua capacidade de lidar continuamente com uma dualidade que lhe é característica e que, em síntese, envolve os dois perfis anteriormente abordados. A ênfase dada por esse tipo estratégico ao manter sua eficiência, em termos de custos, nas suas operações consolidadas, bem como, sua rapidez em seguir novas perspectivas viáveis que se apresentam, acaba por apresentar esse perfil como mais propenso a ser bem-sucedido e, portanto, viável.

Por outro lado, Miller e Whitney (1999) apresentam os critérios que devem ser atendidos para que se visualize uma dada configuração organizacional quanto aos elementos que a constituem (FIGURA 08).

ESSÊNCIA

Missão: Reúna um grupo representativo, ou vários

grupos, de gerentes e empregados. Diga-lhes para escreverem brevemente suas compreensões sobre a missão da empresa sem referir-se a qualquer manifesto de missão já escrito. Para acalmar qualquer temor, garanta anonimato às considerações feitas. Uma breve revisão dos documentos determinará a congruência entre as crenças dos gerentes com a missão publicada pela empresa. Se houver congruência, Parabéns! Caso contrário, use a ocasião para discutir pontos discordantes. Se houver consenso, faça os seguintes questionamentos: A missão é tão vaga a ponto de ter poucas implicações práticas? É tão focada a ponto de impedir aprendizado ou adaptação? A missão ainda é relevante frente ao mercado de hoje? Ou a missão muda tanto a ponto de ter pouca credibilidade?

Mercado: Em seguida, diga para os gerentes

escreverem, em ordem de importância, os três mais importantes mercados para os produtos e serviços da empresa. Novamente, reveja as respostas quanto à congruência e use a revisão como trampolim para discutir as seguintes questões: Quem são os maiores clientes atuais e potenciais? São grupos distintos? O mercado pretendido é tão vago a ponto de oferecer pouca orientação para formulação de estratégias? O mercado é tão estreito a ponto de limitar o crescimento ou aumentar a vulnerabilidade?

Meios: Discuta os meios que são essenciais para

garantir viabilidade no mercado e aqueles em que a empresa é excelente. Discuta as complementaridades entre os meios – entre as diferentes táticas, práticas e políticas nas áreas de produção, marketing, P&D, entre

Gênese: Agora faça os seguintes questionamentos ao

grupo: De onde a configuração da empresa se origina? Em que se apóia? Qual a sua essência – uma habilidade, um líder, um nicho de mercado, uma tecnologia especial, um modelo de gestão? O que está faltando? Quais as principais fontes ou áreas de incerteza, discordância ou conflito?

SISTEMAS DE SUPORTE

Como no princípio uma melhor compreensão da missão desenvolveu meios e mercados, diga aos participantes para avaliar a adequação do sistema de suporte para reforçar e estimular a essência. Comece dizendo para os gerentes posicionarem suas respostas sobre uma escala contínua de cinco pontos, indo de “suporte muito bom” até “sem suporte” para então explicar sua classificação. Na discussão dos resultados, dê igual atenção para áreas de concordância e discordância, bem como, para áreas de bom e pobre suporte. Ambas irão gerar idéias para ações corretivas. Aqui estão algumas questões para iniciar:

• Nos reconhecemos e celebramos as coisas que são importantes para suportar nossa missão, mercados e meios?

• Nossos sistemas de informações, formal e informal, são adequados? Por quê?

• Nosso sistema orçamentário e de planejamento são adequados? Como isto ajuda ou fere a configuração?

• Nossas políticas de contratação, remuneração e promoção são adequadas para nossa configuração?

• Existe um particular alinhamento entre nossas avaliações de desempenho e as gratificações? • Nossa estrutura e distribuição de poder

outros. Discuta se a empresa está desenvolvendo esses meios adequadamente – para um aprendizado contínuo. Discuta o quão evidente são os meios para os muitos colaboradores.

suportam a essência? Onde estão alguns problemas e oportunidades para resolvê-los? • Nossas práticas administrativas suportam a

essência? Neste caso, como poderiam?

FIGURA 08 – Auditando a Configuração

Fonte: Reproduzido e adaptado de Miller e Whitney (1999).

Para Miller e Whitney (1999), o processo de verificação de consistência de uma configuração consiste em uma sugestão de como esse processo pode ser estabelecido, sem o definir como um padrão único de procedimento. Para os autores, o importante é reunir informações que permitam analisar a gênese, a origem, da configuração estabelecida juntamente com os conjuntos de elementos organizacionais essência e sistemas de suporte que a caracterizam. Essas informações devem ser coletadas junto àqueles que executam as atividades, mais especificamente, o nível gerencial, tendo em vista que a alta administração da empresa pode ter sua visão da realidade influenciada por fatores diversos de ordem institucional.

Por fim, a análise dos modelos de verificação de consistência configuracional propostos por Miles e Snow (1978) e por Miller e Whitney (1999) permite a realização de um esforço de síntese quanto à definição das variáveis intervenientes no processo de estabelecimento de uma configuração específica. Enquanto Miles e Snow (1978) apresentam as variáveis de liderança, histórico estratégico, estrutura, processos e tecnologia como sendo dimensões restritivas da configuração para um dado processo adaptativo organizacional, por outro lado, Miller e Whitney (1999) consideram que a gênese da configuração, ou o tema central, a missão, os meios, o mercado e a estrutura e os processos são elementos organizacionais que determinam o estabelecimento de uma configuração específica. Dessa forma, procurando uma síntese das duas bases teóricas que estão no âmago do estudo realizado junto à empresa Macedo, Koerich S/A, foram estabelecidas a liderança, a cultura organizacional e a estrutura da organização, bem como o histórico de decisões estratégicas tomadas, como sendo as dimensões estruturais do processo estratégico a serem analisadas quanto à adaptação ao contexto ambiental estabelecido no período de 1998 a 2005, pela referida empresa.

2.2 AS DIMENSÕES ESTRUTURAIS DO PROCESSO ESTRATÉGICO DE LIDERANÇA,