Cavinato (1992) refere que o desempenho financeiro de uma cadeia logística pode ser determinado pelo custo total logístico. E acrescenta que como a logística é transversal, é necessário cuidado ao tomar decisões uma vez que o custo numa área afecta o custo noutras áreas. A título de exemplo, menciona que uma alteração na capacidade tem impacto nos custos associados aos stocks e processamento de encomendas. Gunasekaran et al. (2001) referem que necessitamos de um trade-off baseado num sistema de custeio orientado para a logística que identifica o custo associado a cada actividade, tal como o seu impacto nas outras.
Stewart (1995) refere que os custos associados a activos e retorno do investimento incluem dívidas de clientes, infra-estruturas, terrenos, equipamentos e stocks. Com inflação crescente e liquidez decrescente, menciona que existe pressão para as empresas rentabilizarem os activos, isto é, melhorar a produtividade do seu capital. Para tal é essencial determinar como os custos associados a cada activo, combinado com a sua rotação, afectam o tempo total do cash flow. De acordo com Stewart (1995), isto pode ser medido como um número médio de dias necessário para transformar o dinheiro investido nos activos em dinheiro recebido dos clientes. Gunasekaran et al. (2001) sugerem que uma vez determinado o tempo do cash flow, este pode ser combinado com o lucro dando uma visão da taxa de retorno do investimento (ROI – return on investment). Este determina o desempenho que os gestores de topo podem atingir a partir do capital investido. Como corolário disto, acrescenta que a gestão das políticas logísticas têm um significativo impacto no ROI. Exemplificando que melhor serviço ao cliente leva a mais vendas e a um maior lucro e, consequentemente, um ROI superior.
Quanto ao custo total do stock Harrington (1996) faz referência a Larry Mulky, Presidente da Ryder Integrated Logistics, Inc. que mencionou que “é nos stocks que se escondem os maiores custos, na maior parte dos negócios”. Pyke e Cohen (1994) mencionam que a necessidade de calcular os stocks deve-se ao facto de, na maior parte das indústrias, quase 50% dos activos de uma empresa serem stock. Numa cadeia logística, os stocks variam desde matérias-primas, produtos em curso de fabrico e produtos acabados, e ainda stocks em trânsito. Slack et al. (1995) referem que o que antes era pensado como sendo um “buffer” para fazer face a incertezas, na realidade tornou-se na maior razão do aumento do lead-time. Acrescentam que à medida que as necessidades do serviço ao cliente aumentam, a gestão efectiva dos stocks numa cadeia logística torna-se crítica e muito importante. Assim, é essencial avaliar os stocks e trade-offs com medidas de desempenho adequadas.
Numa cadeia logística, o custo total associado aos stocks (Stewart, 1995; Christopher, 1992; Slack et al., 1995; Lee and Billington, 1992; Dobler and Burt, 1996; Levy, 1997) consiste em:
- Custos de oportunidade dos armazéns, capital e stocks; - Custos associados aos stocks de inputs e trabalhos em curso;
- Custos do serviço, consistindo em custos associados com a gestão de stocks e seguros;
- Custos do risco de deterioração, obsolescência e danos; - Custos associados a defeituosos e sua correcção;
- Custos associados com rupturas de stocks (vendas perdidas/produção perdida). Gunasekaran et al. (2001) referem que ao lidar com estes custos também se deve dar atenção à dimensão dos materiais. Um material de baixo custo pode ter uma dimensão elevada e ocupar muito espaço.
Para se decidir sobre quais os stocks que devem ter prioridade, pode-se recorrer à análise de Pareto.
Assim, podem ser necessários trade-offs ao lidar com stocks em vários níveis da cadeia logística. Lee and Billington (1992) referiram que o custo de correcção dos defeituosos e de obsolescência podem inflacionar os custos dos stocks em 40%. Não considerar estes custos pode levar a decisões erradas.
Ao lidar com os stocks em trânsito, segundo Gunasekaran e seus colegas, podem ser necessários trade-offs porque alterar o modo de transporte pode afectar o investimento em stock e o desempenho do serviço. Um modo mais rápido pode poupar investimento suficiente em stock que justifique um aumento nos custos de transporte.
De acordo com Levy (1997) também se deve ter cuidado com os lead-times longos, na medida em que aumenta a volatilidade dos stocks, resultando em níveis de stock muito baixos ou muito elevados.
Outro cuidado a ter com os stocks prende-se com a capacidade de realizar previsões correctas. De acordo com Fisher (1997), as cadeias logísticas em muitas indústrias sofrem de stocks elevados, devido à incapacidade de realizar previsões. Um sistema de previsão da procura que considera as vendas dos seus clientes é uma forma de lidar com este problema.
No Projecto LOGNORTE2 (Pereira e Esteves, 2003, página 139) referem que “Os custos Totais da Logística incluem todos os custos da cadeia de abastecimento que são causados pelo fluxo e armazenamento de materiais e pelo fluxo de informação a este associado. Estes custos foram divididos em quatro componentes: Custos Administrativos, Custos de Armazenamento, Custos de Transporte e Custos de Posse de Stock.”
No estudo realizado concluíram que, das empresas inquiridas, 69% das empresas não calculam os custos de Logística. Contudo, após fornecerem um pequeno manual com a metodologia de cálculo dos Custos Totais de Logística e de apoio nesse cálculo, verificaram que 22% das empresas continuavam a não calcular estes custos.
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Projecto LOGNORTE – Caracterização da Situação Logística nas Empresas da Região do Norte e Identificação de Estratégias de Evolução. Projecto que desenvolveu, contando com a participação das empresas, uma ferramenta para, por um lado, avaliar o seu desempenho logístico e identificar os pontos onde encontra desempenhos de nível inferior ao desejado e por outro lado, identificar estratégias que maximizem a performance das suas cadeias logísticas.
Outras conclusões relevantes deste projecto prendem-se com o facto de os Custos Totais de Logística variarem de indústria para indústria e de serem diferentes no caso de Pequenas e Médias Empresas (PME) e Grandes Empresas (GE). Mencionam ainda que as GE possuem Custos Totais de Logística 35% inferiores aos das PME. E, salientam que os Custos Totais de Logística diminuem à medida que aumenta a importância da função logística para as empresas.
Quanto às actividades logísticas mais comuns do Departamento de Logística, Pereira e Esteves (2003) referem que são, por ordem decrescente de peso relativo, as Operações de Sistema de Informação Logístico de Suporte, Transporte de Produtos e Materiais, Transportes Internos e Externos de Produtos Acabados, Gestão de Stocks de Produtos Acabados e Processamento de Encomendas. Salientam ainda a responsabilidade do Departamento de Logística nas actividades de Distribuição e Gestão de Armazéns e de Stocks, contrariamente ao que se verifica nas actividades de Serviço Pós-venda e Previsão de Vendas, que ficam na maioria dos casos, ao cuidado do Departamento de Marketing e a actividade de Aprovisionamento que, normalmente, é da responsabilidade do Departamento das Compras.