Da criação do conhecimento a vantagem competitiva

As organizações do conhecimento, enquanto criam significado na direção da construção desse conhecimento para a tomada de decisões (CHOO, 2004), pretendem objetivamente obter um suporte operacional que lhes permita competir, sobreviver e crescer no dinâmico mercado atual. O quadro abaixo quer demonstrar essa trajetória::

Quadro 6: Conhecimento e competitividade Fonte: Nonaka, 1997, p

O mesmo autor afirma que os movimentos estratégicos na organização devem não estar limitados ou determinados apenas pelo fator tempo, mas, compulsoriamente, pelas exigências que surgem a cada momento e ao inusitado de muitas situações. Atribui-se, dessa maneira, ao gestor, habilidade para detectar o movimento a ser executado no lapso do tempo e numa situação de proatividade. Esses elementos constituem-se em afirmação do talento e da criatividade como responsáveis primários pelo sucesso de uma organização. Assim, a inteligência, por si só, não parece bastar a uma organização que pretende lograr êxito no universo competitivo instalado, pois que ser inteligente não significa estar dotado de talento

CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO

INOVAÇÃO CONTÍNUA

ou ser fonte de criatividade. Surgem então duas possibilidades aos gestores contemporâneos, de acordo com Nonaka (1997):

• Recrutar no circuito interno da organização as pessoas dotadas de criatividade e talento, impingindo-lhes a credibilidade necessária para superar os obstáculos decorrentes da sua origem do seio dos demais trabalhadores.

• Recrutar, fora da organização, essas pessoas sob as condições de competição existentes e sob o risco de investimento de elevada monta que poderá, num segundo instante, inviabilizar a empresa.

Ambas as situações estão entre possíveis movimentos do gestor. Cabe- lhe apenas decifrar a posição de seu oponente, dada a realidade circundante. Então, a organização de ensino, como outras organizações, inicia sua busca na direção dos notáveis dentro e fora da empresa. No entanto, já na largada, os gestores enfrentam um problema comum: a baixa porcentagem de pessoas com essas qualificações no mercado.

O fato matemático lamentável é que apenas 10% das pessoas estarão entre os 10% de melhor desempenho. Assim sendo, as empresas têm uma opção. Todas podem sair à caça dos mesmos supostos talentos. Ou podem fazer algo ainda mais útil e muito mais difícil de copiar – construir uma organização que ajude a pôr ao alcance do pessoal comum a possibilidade de apresentar uma performance digna dos 10% melhores (O´REILLY III, 2001, p. 20).

Outro fator dicotômico pode residir no interior da própria empresa. Isso ocorre quando, na organização, proliferam pessoas capazes e criativas, mas que a estrutura de relacionamento da instituição não permite o afloramento dessas particulares riquezas. Assim, trabalhadores, empresa e demais envolvidos direta ou indiretamente acabam perdendo pontos no ranking competitivo existente. Portanto é delegada aos gestores seniores a tarefa de localizar pessoas motivadas e motivadoras que possibilitem o surgimento e resgate de talentos que efetivamente contribuam para o desenvolvimento potencial da organização e de seu pessoal de forma plena e justificada. Esse movimento representa um conjunto muito maior de possibilidades de êxito.

O que torna esse mistério particularmente interessante é como essas empresas chegaram onde estão. Como veremos, o segredo de seu sucesso é, ao mesmo tempo, evidente e enigmático. Todas lograram êxito empenhando o conhecimento, experiência, competência e energia de seu pessoal. Sob esse aspecto, pode-se compreender o que elas fazem (id. ibid., p. 21).

Murphy e Meyer Jr (2000) ratificam a afirmação da mobilidade e das rápidas e imprevisíveis mudanças da sociedade atual e da necessidade de uma cultura de resgate da inteligência nas organizações. Esse tratamento aqui descrito é efetivamente destinado a empresas dedicadas ao ensino e à relação com o cérebro de seus professores e gestores. Entra em cena um novo conceito: a estratégia.

Mintzberg (2000, p.17) afirma que “estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas freqüentemente usamos de outra”. Concomitantemente, afirma que os planejamentos estratégicos poderão estar fundados em planos para o futuro e, de outro lado, em padrões de seu passado.

Enfatizando o descrito, Stewart (1998, p. 6) diz que “em torno de tudo isso surge a economia da nova Era da Informação, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não os recursos naturais ou o trabalho físico”.

Faz-se premente destacar alguns elementos que são, pois, basilares para a investigação efetuada, uma vez que resulta a análise da organização de ensino em voga. Assim, estratégia, comunicação, ergonomia organizacional, mobilidade, talento e criatividade constituem-se em ações, posições e fenômenos.

Ao referir-se especificamente a instituições de ensino superior, Moura Castro (in MURPHY e MEYER JR., 2000, p. 17) insiste na necessidade de sua adaptação ao movimento sócio-político-econômico de circunscrição das mesmas. Simultaneamente, atenta para a imprescindibilidade da velocidade na tomada de decisões.

Houve um tempo em que os dinossauros eram imbatíveis. Sua força era incomparável. Mas mudou o mundo, estes animais não souberam se adaptar às novas condições e desapareceram. O mesmo pode estar acontecendo com muitas universidades nos dias que correm. Seu modelo era também robusto. Mas ficaram pesadas, caras e pouco flexíveis, não conseguem se adaptar agilmente aos novos tempos e não sabemos se sobreviverão a tempos futuros quando as condições se distanciarem ainda mais daquela na qual foram criadas.

Aproveita-se para resgatar a figura do gestor. Além de perseguir estratégias que lhe permitam possibilidades que, no estudo, convergem para a sobrevivência saudável da instituição no ambiente competitivo existente, deverá assegurar maior velocidade em cada tomada de decisões.