Da Pergunta 1

4.2.2 Apresentação dos Resultados (Estados Unidos)

O objetivo proposto é o de verificar se a forma de criação do CSC está alinhada com

os objetivos traçados em sua concepção.

4.2.2.1 Da Pergunta 1

Q1: O ERP integrado possui o desempenho necessário para os trabalhos desenvolvidos

no CSC?

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 03-04).

4.2.2.2 Da Pergunta 2

Q2: Considero que o ERP integrado é um facilitador para a execução das atividades do

CSC?

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 5-6).

4.2.2.3 Da Pergunta 3

Q3: O ERP integrado aumenta a produtividade do CSC?

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 07-08).

4.2.2.4 Análise Referente ao Desempenho do ERP Integrado.

As questões de 1 a 3 referem-se ao desempenho do ERP integrado segundo as

respostas em concordância dadas, o que mostra que a implantação do CSC está alinhada com

o objetivo proposto em sua concepção.

Segundo o Portal do ERP (2016), os benefícios trazidos por um ERP que funciona em

perfeitas condições são:

 Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada;

 Blindagem contra fraudes e furtos;

 Redução de erros;

 Eliminação de retrabalho;

 Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);

 Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operações da

empresa;

 Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e uniformidade;

 Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas

 Redução em custos de materiais;

 Redução do ciclo de venda;

 Redução do lead time de produção e entrega;

 Diminuição de impressão em papel;

 Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas;

 Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes departamentos;

 Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log de

alterações;

 Facilitação do aprendizado do negócio e da construção de visões comuns;

 Favorecimento do desenvolvimento, da implantação e da utilização de Sistemas de

Gestão da Qualidade (SGQs) e adequação às normas, tais como ISO e outras.

4.2.2.5 Da Pergunta 4

Q4: Em linhas gerais, o CSC atende as demandas previstas no contrato de prestação de

serviços com o Brasil?

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 09-10).

4.2.2.6 Da Pergunta 5

Q5: Os problemas identificados por erro transacional no CSC estão dentro da

normalidade do negócio?

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 11-12).

4.2.2.7 Da Pergunta 6

Q6: Existe muita dependência dos funcionários, no Brasil, para execução das

atividades transacionais do CSC?

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 13-14).

4.2.2.8 Análise Referente ao Desempenho das Atividades Transacionais

As questões de 4 a 6 referem-se ao desempenho na execução das atividades

transacionais levadas para o CSC. Com base nos dados obtidos, concluímos que existe um

consenso entre as respostas dadas pelos funcionários participantes da pesquisa no que tange

ao sucesso na execução das atividades transacionais emigradas ao CSC, conforme definido

em sua concepção, porém, ainda existe uma forte dependência dos funcionários da filial

brasileira para a sua conclusão e execução.

Esse grupo está ligado às atividades transacionais de finanças e de contabilidade

relacionadas no quadro localizado na página seguinte.

Figura 11: Processos terceirizados.

4.2.2.9 Da pergunta 7

Q7: Considero frequente a comunicação com o Brasil para discutir problemas

transacionais?

Figura 12: Resultado da pesquisa referente a 7° questão.

4.2.2.10 Da Pergunta 8

Q8: O fluxo de informações Brasil-CSC segue os critérios previamente definidos na

sua concepção?

Figura 13: Resultado da pesquisa referente a 8° questão.

4.2.2.11 Da Pergunta 9

Q9: A língua não interfere na comunicação efetiva entre o CSC e o Brasil?

Figura 14: Resultado da pesquisa referente a 9° questão.

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 19-20).

4.2.2.12 Análise Referente à Comunicação e à Interação com o Brasil

As questões de 7 a 9 referem-se ao desempenho na comunicação e na interação com a filiar da empresa no Brasil. Com base nas respostas obtidas, é perceptível que a língua não interfere na

comunicação, uma vez que o fluxo de informações segue, em linhas gerais, o fluxo definido na concepção do CSC, contudo, ainda existe uma forte comunicação com a sede da empresa no Brasil para discussão de problemas transacionais executados no CSC.

4.2.2.13 Da Pergunta 10

Q10: Considera que houve uma melhoria na qualidade dos serviços desenvolvidos

pós-implantação do CSC?

Figura 15: Resultado da pesquisa referente a 10° questão.

4.2.2.14 Da Pergunta 11

Q11: Os serviços prestados pelo CSC são desenvolvidos com maior agilidade e

qualidade?

Figura 16: Resultado da pesquisa referente a 11° questão.

4.2.2.15 Da Pergunta 12

Q12: A agilidade e a qualidade nos serviços prestados pelo CSC são notáveis aos

clientes internos no Brasil?

Figura 17: Resultado da pesquisa referente a 12° questão.

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 25-26).

4.2.2.16 Análise Referente à Melhoria nos Níveis de Serviços

As questões de 10 a 12 referem-se à melhoria nos níveis de serviços oferecidos. A

partir das respostas obtidas, podemos considerar, de modo geral, que houve uma melhoria no

serviço prestado devido à emigração para o CSC.

Segundo Porter (1989), anteriormente citado nesse estudo, a melhoria constatada no

desempenho das atividades de suporte tem um elo fundamental com as atividades de valor nas

organizações.

4.2.2.17 Da Pergunta 13

Q13: Considera que os controles executados pelo CSC estão alinhados com as

políticas internas?

Figura 18: Resultado da pesquisa referente a 13° questão.

4.2.2.18 Da Pergunta 14

Q14: Após a criação do CSC, o nível de qualidade nas análises financeira e contábil

aumentaram substancialmente?

Figura 19: Resultado da pesquisa referente a 14° questão.

4.2.2.19 Da Pergunta 15

Q15: O CSC apoia os controles e as análises executados no Brasil?

Figura 20: Resultado da pesquisa referente a 15° questão.

Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 31-32).

4.2.2.20 Análise Referente ao Aumento dos Controles e Análises

As questões de 13 a 15 referem-se ao aumento dos controles e das análises. Podemos

considerar, de forma geral, que houve uma melhoria no aumento dos controles e das análises

com a implantação dos CSCs.

4.2.2.21 Conclusão Geral sobre o Desempenho do CSC

Com base nas respostas apresentadas pelos três sujeitos participantes da pesquisa,

verificamos que o CSC atende os critérios previamente definidos na sua concepção. Contudo,

melhorias, tais como, maior autonomia e maior independência da empresa, no Brasil, deverão

ser desenvolvidas nos próximos anos.

Conforme TOTVS (2015) destaca a governança e o controle dos processos

transacionais como um dos principais pontos para construção do modelo ideal de Centro de

Serviços Compartilhados. Assim, considerando que o CSC base deste estudo foi recentemente

implantado no final do ano de 2014 e comparamos com as respostas obtidas, podemos

verificar, a partir disso, que a empresa está dentro dos padrões aceitáveis e normais.

4.2.3 Apresentação dos Resultados (Brasil)

4.2.3.1 Da Pergunta 1

Q1: Quais evoluções podemos considerar nas informações para as tomadas de

decisão?

Gerente Operacional: com a implantação do CSC, a equipe local ficou muito mais

dedicada em fazer análises gerenciais, deixando de fazer as atividades transacionais. Isso

facilitou muito na visão do negócio para as tomadas de decisão, fazendo um comparativo do

real versus o planejado com informações muito mais confiáveis, e com foco na atividade de

análise de resultado.

Controller Operacional: Após a implantação do CSC, todos os analistas, de forma

geral, conseguem compreender melhor as informações por conta do tempo disponível hoje.

Os analistas, em termos de velocidade, melhoram um pouco, mas não houve grandes

mudanças para as tomadas de decisão. O CSC não influenciou tanto nas nossas tomadas de

decisão.

Analista Contábil/Report Sênior: Acredita que não houve mudanças.

Controller Financeiro/Contábil: Facilidade nas tomadas de decisão, foco no

negócio, na padronização e na rapidez da informação através da SLA elaborada junto ao CSC.

Especialista Contábil: Com o CSC, as análises possuem mais tempo para apoio nas

tomadas de decisão, pois os trabalhos se voltaram apenas para as análises, ganhando, assim,

mais tempo e qualidade em todo o processo.

Analista Financeiro Sênior: A principal evolução foi a padronização das

informações. Mediante essas informações, temos mais tempo para ajudar a equipe da gestão

financeira nas tomadas de decisão junto aos bancos, clientes e fornecedores.

Analista Contábil Pleno: Pós-implantação, todos os analistas, de forma geral,

conseguem analisar as informações com mais eficiência devido ao tempo disponível.

4.2.3.2 Da Pergunta 2

Q2: Como a contabilidade atua na condução e na prospecção do negócio?

Gerente Operacional: Com a implantação do CSC, criou-se uma grande

oportunidade para a revisão dos processos e do fluxo que são finalizados em quase a sua

totalidade na contabilidade. Foi o momento oportuno para a revisão do plano de contas,

principalmente, para as empresas que estão sediadas em mais de um país. Um dos principais

ganhos para a empresa, no Brasil, é o foco na análise dos resultados, o que evita um pouco as

atividades transacionais.

Com a implantação do CSC, a equipe da contabilidade, no Brasil, hoje, tem muito

mais proximidade do negócio, o que possibilita a ela atuar analisando o negócio, tais como,

desvios de informações ou até mesmo, com base nas informações gerenciais, apoiar o

negócio. No passado, a contabilidade ficava muito mais envolvida no processo transacional,

por isso não tinha muito tempo para se comprometer ou para se envolver com o negócio

diretamente.

Controller Operacional: No geral, a contabilidade é a base de esclarecimentos sobre

resultado e custo, e de informações para a gestão de tomadas de decisão. Com a criação do

CSC, neste ponto, houve pouca influência, pois, às vezes, temos que fazer algumas correções

por questões de localização (EUA) devido a problemas de entendimento sobre o negócio

brasileiro.

Analista Contábil/Report Sênior: A contabilidade local, após a implantação do CSC,

continua sendo referência nas tomadas de decisão a partir da análise final dos números e das

variações.

Controller Financeiro/Contábil: A contabilidade passou a ter um papel de análise e

de apoio aos departamentos, o que gera informações precisas e variadas sobre os principais

KPIs do negócio.

Especialista Contábil: A contabilidade atua na melhoria dos processos antes

existentes, podendo antecipar-se na solução dos problemas em algumas situações.

Analista Financeiro Sênior: A contabilidade ajuda, principalmente, em suas análises

contábeis, mostrando para o financeiro qualquer problema ou melhoria que possa afetar o

resultado da empresa por meio da utilização das funcionalidades do novo ERP.

Analista Contábil Pleno: A contabilidade local, de uma forma geral, continua sendo

responsável por todos os números da contabilidade, assim, com relação a essa pergunta, não

ocorreram alterações.

4.2.3.3 Da Pergunta 3

Q3: Na sua opinião, podemos considerar a gerência operacional como uma melhoria

no apoio?

Gerente Operacional: Todas as áreas que tiveram as suas atividades transacionais

emigradas para o CSC tiveram mais tempo para apoiar o negócio com foco na gestão

financeira do mesmo.

Controller Operacional: De modo geral, podemos considerar a gerência operacional

como uma melhoria no apoio.

Analista Contábil/Report Sênior: Não houve mudança no tratamento com a gerência

operacional.

Controller Financeiro/Contábil: Houve uma melhoria significativa, pois as

informações ficaram mais precisas, baseadas em volumes, preços e rentabilidade dos

principais KPIs gerados para as tomadas de decisão.

Especialista Contábil: Atualmente, consegue-se verificar melhor o "custo efetivo"

devido ao tempo hábil para analisar e, consequentemente, apoiar melhor a gerência nas

tomadas de decisão.

Analista Financeiro Sênior: Eventualmente, surgem alguns problemas internos e

externos. A contabilidade, através de relatórios provenientes no ERP, consegue mitigar a

origem dos problemas, o que dá maior suporte à gerência operacional.

Analista Contábil Pleno: Ocorreu uma melhoria no apoio à gerência operacional

devido à emigração das atividades transacionais para o CSC. Todos os analistas dispõem de

mais tempo para atender a demanda com um foco mais analítico.

4.2.3.4 Da Pergunta 4

Q4: Quais atividades são executadas pós-implantação do CSC?

As pessoas que fariam as análises, no passado (antes da implantação), continuam

fazendo as análises da mesma maneira, o que mostra que a implantação não trouxe benefícios

de fato. Antes da implantação, havia 10 pessoas trabalhando com isso, sendo duas focadas nas

análises e oito focadas em questões transacionais. Após implantação do Shared, essas oito

pessoas foram transferidas para o Shared, ficando apenas duas pessoas no local. O que se

pretendeu, na realidade, com essa movimentação, foi uma redução de custos, embora possa

ser uma visão distorcida. Falando de inventário, o sistema usado antes da implantação não

tinha um módulo de inventário, por isso, o módulo do Inventory passou a ser usado. Além

disso, todas as atividades de controle, no Brasil, geram a informação para que esta seja

enviada para a matriz em Miami. Lá, os dados são incluídos no sistema ERP (Oracle), o que

provoca, muitas vezes, redundância nas atividades.

Controller Operacional: Conciliação em geral (bancos, AR, etc.).

Analista Contábil/Report Sênior: As atividades se tornaram mais analíticas, mas é

prestado mais auxilio ao CSC, o qual ficou com a parte transacional do negócio.

Controller Financeiro/Contábil: Análise de variações, conciliações, validação dos

KPIs e fornecimento das informações à diretoria de forma mais rápida até o fechamento ou

pré-fechamento.

Especialista Contábil: Melhoria na qualidade das análises contábeis, por meio da

utilização do novo ERP integrado.

Analista Financeiro Sênior: Atualmente, o foco principal é a análise e o

acompanhamento financeiro e contábil para a identificação prévia dos problemas, o que apoia

o CSC com uma maior proximidade com fornecedores, bancos e clientes.

Analista Contábil Pleno: Análise contábil com maior qualidade devido ao foco

analítico e não operacional.

4.2.3.5 Análise Referente ao Desempenho da Contabilidade Gerencial

As questões de 1 a 4 referem-se ao desempenho da contabilidade gerencial. As

respostas dadas pelos profissionais envolvidos na pesquisa mostram concordância quanto ao

alinhamento das atividades com o objetivo proposto na concepção do CSC.

Figura 21: Resultado obtido referente ao desempenho da contabilidade gerencial.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

Com base nos resultados obtidos, tivemos 18 avaliações favoráveis, nove neutras e

uma negativa. Assim, podemos observar melhorias nos serviços de contabilidade prestados

localmente devido ao maior tempo desprendido com as análises dos resultados.

Consequentemente, há um aumento na segurança e na conformidade das informações

contábeis registradas. Contudo, nenhum novo controle ou relatório gerencial foi desenvolvido,

com exceção do modulo de Inventory, disponibilizado pelo próprio ERP.

Ludícibus (1998, p. 22) define o seguinte ponto sobre os relatórios fornecidos pela

contabilidade gerencial:

[...] todos os procedimentos contábeis e financeiros ligados ao orçamento empresarial, ao planejamento empresarial, aos fornecimentos de informes contábeis e financeiros para decisão entre cursos de ação alternativos, recaem sem sombra de dúvida, no campo da contabilidade gerencial.

Assim, a contabilidade gerencial possui cada vez mais um lugar importante dentro das

organizações devido ao aumento da concorrência e à escassez de recursos disponíveis. Ela

tem contribuído para as constantes mudanças na gestão dos negócios. Desse modo, as

informações são fundamentais na medida em que os diretores identifiquem benefícios e

ameaças que os cenários econômico e financeiro possam trazer ao negócio.

Para De Mauro e Brito (2011), existe uma significância em relação à inovação com o

crescimento do faturamento, mas não da lucratividade, o que confirma os dados obtidos de

outros estudos efetuados sobre esse assunto.

Assim, com base na experiência profissional do autor dessa dissertação em empresas

que implantaram o CSC, e em consonância com a revisão literária feita nesse estudo, alguns

relatórios poderiam ser adicionados à rotina da contabilidade local, trazendo os principais

temas de mercado e a sua visão contábil a partir das seguintes informações:

- Executive Summary: Apresentação com os cinco tópicos mais relevantes que

aconteceram durante o mês, indicando mercado, principais ações internas e iniciativas;

- DRE por produto e Consolidado vs Ano Anterior, Budget e Fcst. com algumas das

seguinte melhorias possíveis de implementação:

1) Receita Financeira proveniente do Float Operacional estar alocada acima do EBIT

devido ao caixa gerado, mediante aplicação dos recursos advindos do seu caixa. Essa ação

poderá ser aproveitada na unidade de negócio referente ao abastecimento de cartões para

celular, onde o recebimento do cliente, em dinheiro ou em crédito disponibilizado no celular e

em meio virtual, gera, assim, Float para a aplicação financeira de baixo risco, como exemplo,

CDB.

2) Acompanhamento do volume de negócio transportado ou transacionado no mês.

Exemplo:

Figura 22: DRE modelo.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

Adicionalmente, será necessário um controle de fluxo de caixa operacional, conforme

o modelo desenvolvido abaixo, o qual separa o Float operacional da manutenção do negócio.

2016 A 2017 B 2017 A

Krbl Krbl Krbl Kbrl % Kbrl %

Total Volume Negocio 1.200.000 1.400.000 1.210.000 +10.000 +0,8% -190.000 -13,6%

Operating Revenue with IV 65.000 63.000 58.000 -7.000 -10,8% -5.000 -7,9%

Take-Up Rate 5,5% 4,8% 4,7% -0,84pt -0,12pt

Total Operating Revenue 65.000 63.000 58.000 -7.000 -10,8% -5.000 -7,9%

% IV 5,51% 4,78% 4,67% -0,84pt -0,12pt Financial Revenue 5.000 6.000 4.500 -500 -10,0% -1.500 -25,0% % IV 0,4% 0,5% 0,4% -0,06pt -0,09pt Total Revenue 70.000 69.000 62.500 -7.500 -10,7% -6.500 -9,4% % IV 5,93% 5,24% 5,03% -0,90pt -0,21pt Cost of Sales (7.800) (9.000) (5.500) +2.300 -29,5% +3.500 -38,9% % Revenue -11,1% -13,0% -8,8% +2,34pt +4,24pt Payroll Expenses (6.000) (9.769) (8.951) -2.951 +49,2% +818 -8,4% % Revenue -8,6% -14,2% -14,3% -5,75pt -0,16pt IT Costs (1.092) (1.500) (780) +313 -28,6% +720 -48,0% % Revenue -1,6% -2,2% -1,2% +0,31pt +0,93pt Other Charges (13.964) (10.000) (14.000) -36 +0,3% -4.000 +40,0% % Revenue -19,9% -14,5% -22,4% -2,45pt -7,91pt

Total Operating Charges (28.856) (30.269) (29.230) -374 +1,3% +1.039 -3,4%

% Revenue -41,2% -43,9% -46,8% -5,55pt -2,90pt EBITDA 41.144 38.731 33.270 -7.874 -19,1% -5.461 -14,1% % Revenue 58,8% 56,1% 53,2% -5,55pt -2,90pt Amortization (1.000) (1.000) (1.000) +0 +0,0% +0 +0,0% % Revenue -1,4% -1,4% -1,6% -0,17pt -0,15pt EBIT 40.144 37.731 32.270 -7.874 -19,6% -5.461 -14,5% MTD 2017 A vs 2016 A 2017 A vs 2017 B Published

Figura 23: Modelo para análise de fluxo de caixa.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

Partindo da premissa de que a conta de clientes nas empresas de transporte de valores

é uma das mais representativas, o controle de DSO é fundamental. Portanto, sugere-se, nesse

estudo, a elaboração do demonstrativo abaixo referente aos 12 últimos meses.

Floating Impact Financial Cost

(-) Sales payterm - 45.000.000 - 427.138 (-) Overdue 24.224.735 229.940 Bradesco Santos 14.000.000 132.887 Bradesco RIO 6.000.000 56.952 ITAU 9.234.646 87.655 BB 3.029.583 28.757 Topasio - 56.488.963 - 536.191 (-) Prepaid - 25.000.000 - 237.299 (+) Trade 24.016.217 227.961 Other 121.759.048 2.206.536 TOTAL 100.000.000 2.000.000

May Avg. Balance ^Financial Revenue

Y2015 500.000.000 5.000.000

Y2016 600.000.000 7.000.000

Figura 24: Modelo para análise de DSO.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

- Receita proveniente dos clientes públicos e dos clientes privados.

- Top 10 clientes que a empresa ganhou, e Top 10 clientes que a empresa perdeu.

Figura 25: Modelo para análise dos clientes.

- Principais projetos desenvolvidos e/ou em andamento no país, face à tecnologia

desenvolvida internamente para evitar assaltos e roubos.

- Licitações em andamento, considerando-se que grande parte dos clientes é pública.

- Controle de headcounts por ser a maior linha do resultado.

Figura 26: Modelo para análise de headcounts.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

- Controle do preço e do consumo do combustível devido ao alto custo nesta linha

quando associado ao segmento de frota.

Feb'17 x Dec'16

Feb'17R x

Dec'17B ^{JAN 17}

Emp. 3rd Party Emp. 3rd Party Emp. 3rd Party HC HC Avg Salary

General Management 5 - 5 - 5 - - - (20) Compliance & Bacen 1 - 1 - 1 - - - (41) HR 6 - 6 - 6 - - - (4) Finance 22 - 25 - 24 - 3 1 (5) Product 3 - 2 - 5 - - 1 (3) (38) IT 10 - 10 - 10 - - - (29)

TOTAL Back Office 47 - 49 - 51 - 2 (2) (14)

-

-Marketing 7 - 6 - 6 - - 1 - (30) Sales Team 21 - 19 - 13 - (2) 6 (11) Relationship & Services 13 - 15 - 12 - 2 3 (18)

TOTAL Sales 41 - 40 - 31 - - 1 9 (17)

TOTAL 88 - 89 - 82 - 1 7 (15)

DEC 16 FEV 17 ^Dec'17 Budget

Figura 27: Modelo para análise de preços dos combustíveis.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

Figura 28: Modelo para análise dos litros consumidos.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).

Complementarmente, face à melhoria trazida pelo ERP Oracle, sugere-se a

implantação do “Quadrante mágico”, funcionalidade que permite ao usuário extrair relatórios

gerenciais, como DRE e balanço, com rapidez, segurança e facilidade, por possuir uma

Litros Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ano

2015 200 223 234 211 200 180 190 195 171 165 185 199 2.353 2016 223 246 257 234 180 203 222 218 194 188 208 222 2.595 2017 158 189 200 547 120 140 160 180 200 220 240 260 280

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

2015 2016 2017

interface direta com o Oracle. Também permite que a controladoria prepare e consolide o

orçamento anual de forma compartilhada com os departamentos operacionais, com segurança

de acesso a cada perfil de usuário.

Figura 29: Modelo adaptado vantagens e desvantagens “Quadrante mágico”.

Fonte: Accor Services Brasil ([s.d], [n.p.]).

Segundo a consultoria TO BRASIL (2016), as principais dificuldades nas áreas

financeiras das empresas são:

1. Planilha de Excel – Velocidade de processamento, excesso de planilhas, dificuldade de

acesso, links desatualizados, fórmulas não ajustadas.

2. Controle das Informações – Atraso no recebimento das informações e falta de

padronização.

4. Divulgação dos Resultados (internos e externos) – Falta de relatórios automatizados e

de disponibilidade de informações na WEB.

5. Tempo de preparo das informações – A equipe perde tempo para “criar” a informação

devido à falta de tempo para a análise.

6. Acompanhamento das metas – Dificuldade de comparação entre orçado e real.

7. Criação de Forecast – Falta de tempo para reprocessar forecast e consolidar

informações.

Desse modo, a implementação do Quadrante mágico e de algumas pequenas

customizações locais na ferramenta que fez parte da implantação do CSC (ERP

No documento Centro de Serviços Compartilhados: Gerando Valor nos Departamentos de Contabilidade e Finanças no Brasil (páginas 44-106)