Dados Coletados

Para a coleta de dados foi utilizado o questionário, conforme figura 14, anexado à proposta de sócio, que está no anexo 2, a partir do momento da entrega do documento, pelo agente comercial, ao atendente que estiver disponível na entrega.

A expectativa gerada em torno do movimento de coleta de dados, em cada uma das fases (instâncias) do Workflow escolhido, acabou gerando algumas ansiedades e preocupações por parte dos atores. Alguns atores imaginaram que a proposta seria de um método de controle e avaliação da eficiência e a eficácia com que se realizavam as operações particulares e não um acompanhamento do todo. Embora tenhamos reunido os atores para o devido esclarecimento e apresentação dos objetivos do acompanhamento, não foi suficiente para livrar os atores de expectativas de remuneração ou prémios por apresentarem uma rápida condução e conclusão de suas tarefas.

Tratando os dados coletados na empresa para a adequação aos modelos de execução, temos as seguintes instâncias de processos no quadro 17 e de atividades no quadro 17:

No início da pesquisa, no mês de Janeiro/2001, ansiedades foram demonstradas por dois atores, que passaram a receber atenção para que os dados apontados por eles não interferissem na pesquisa como um todo. Houve também manifestações de preocupação, pois

um ator entendeu que este mecanismo serviria de policiamento de suas atribuições, o que gerou uma resistência ao preenchimento correto dos dados.

De maneira geral, graças à proximidade com que se acompanhou o processo de coleta de dados, pôde-se identificar em "loco", atitudes que desviariam da rotina normal de cumprimento do Workflow. Estes dados não foram alterados em sua coleta, mas os anseios e preocupações foram dirimidos e absorvidos na íntegra pelos atores envolvidos.

Figura 123: Formulário de Coleta de Dados

5.3 Considerações finais

Como conclusão para o estudo de caso, podemos afirmar que a organização, que espontaneamente se prontificou a tomar parte desta pesquisa, teve, durante o processo de acompanhamento, uma visão bastante clara do comportamento dos atores no recebimento e execução das atividades.

Ficou claro para a organização que a oportunidade de, principalmente, escolher o caminho mais rápido a seguir na atribuição de uma atividade, levando em consideração as atividades já atribuídas a cada ator e seus respectivos compromissos agendados, representa um ganho significativo de performance para um posicionamento junto aos seus clientes. O processo levantou a necessidade de acompanhamento de outros processos de Workflow, para levar respostas mais rápidas aos seus associados.

Para a aplicação na íntegra do modelo na organização, tivemos algumas dificuldades e resistências. Resistências às novas metodologias existem em todos os níveis e de maneiras diferentes dentro de qualquer organização, e saber trabalhá-las a seu favor é c fator de sucesso

naquilo que se pretende. Neste ponto, não foi diferente a aplicação na ACI-NH. O fantasma da controladoria por eficiência assombra os atores para uma possível avaliação e penalização por objetivos não cumpridos. Cabe ao gestor do processo 2 identificação destas resistências e a adequação desse processo nos padrões de produtividade desejados pela organização.

Como benefício direto para ACI-NH, apontamos o atendimento à necessidade de associado em obter uma resposta rápida de sua proposta de associação. Como beneficie indireto, observou-se a reorganização das agendas de horários dos atores, de maneira í atender a demanda de entrada de propostas, bem como a aplicabilidade do modelo pari outros processos da instituição.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 Conclusão

Através dos estudos realizados, observamos a real necessidade de acompanhamento das atividades dos atores, com seus detalhamentos de disponibilidade para a realização de tarefas de um Workflow específico e com a interferência do calendário em sua rotina de trabalho. Sob a ótica da proposta deste modelo de calendário e agendamento, temos condições de apurar os índices de avaliação de produtividade capazes de nos levar em direção ao correto entendimento do fluxo de informações que tramita dentro de um Sistema de Workflow.

Analisando e implementando os modelos propostos pela Workflow Management Coalition, para descrição e execução de workflows, em suas publicações [WMC98A] e [WMC98], chegamos a proposta de método de integração corno modelo de agendamento e calendário proposto.

A real contribuição desta pesquisa é a indicação da necessidade de controle das atividades por agendamento de todas as instâncias que envolvem a atividade de cada ator, não deixando de absorver os diferentes comportamentos do calendário, que ao passar dos dias, semanas e meses, comporta-se de maneira a ter influência direta no fator produtividade. A luz desta interpretação, entendemos que modelos diferenciados de armazenamento dos compromissos são permitidos, desde que sejam preservados os aspectos aqui levantados.

6.2 Trabalhos Futuros

Como interpretar o andamento do Workflow sob o aspecto da alternativa mais produtiva, quando o agendamento de um dos atores é modificado após o início do processo? Isto é, como pode o gestor identificar a alternativa mais eficiente e eficaz, se aqueles atores que estão envolvidos no andamento da atividade sofrem mudanças em sua agenda de compromissos?

Este certamente é um trabalho árduo e de difícil mensuração, pois os procedimentos aqui indicados suportam que os agendamentos dos atores não se modificam durante a execução do Workflow.

Também caberia um estudo mais aprofundado de outros fatores que possam ser agregados aos modelos de Workflow, para que se amplie o conceito de produtividade para a

análise efetiva do desempenho do ator. Neste caso envolvendo a padronização e sugestões de novos fatores de mensuração.

"... A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás, mas só pode ser vivida olhando-se para a frente !...

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