DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE

De acordo com Babbie (1999), uma pesquisa científica necessita de precisão na definição de suas categorias de análise, para que não ocorra ambigüidade com relação ao termo e seu respectivo uso. Sendo assim, com base nos fundamentos teóricos apresentados, buscou-se definir as três categorias de análise utilizadas nessa pesquisa: o controle organizacional, o tempo e o controle do tempo nas organizações. Essas categorias foram definidas, conforme Kerlinger (1980), de forma constitutiva e de forma operacional.

A forma constitutiva define o conceito da categoria analítica, envolvendo definições de dicionários, as quais são insuficientes para as finalidades científicas (KERLINGER, 1980). Já a forma operacional apresenta-se como um diferente modo de pensar, que veio para revolucionar a pesquisa comportamental (KERLINGER, 1980). A forma operacional fornece um significado para a categoria de análise que, por meio da especificação de seus indicadores ou “sinalizadores”, permite observá-la empiricamente.

Considerando o exposto, são apresentadas abaixo, a Definição Constitutiva (DC) e a Definição Operacional (DO) das categorias de análise desta pesquisa, respectivamente: controle organizacional; tempo nas organizações e controle do tempo nas organizações.

• Controle Organizacional

DC – O controle organizacional é o processo que “ajuda a restringir os comportamentos idiossincráticos e mantê-los de acordo com o plano racional da organização” (TANNENBAUM, 1975, p.16).

DO - Esta categoria foi operacionalizada por meio de 8 (oito) subcategorias de análise: formalização, padronização, treinamento e educação, instrumentos de interligação, tomada de decisão, formação da identidade, regras não escritas e tecnologia. Essas subcategorias de análise são características que estão presentes nos tipos de controle organizacional de Mintzberg (1995), apresentados nesta pesquisa. Desta forma, a ilustração 06 considera as subcategorias de análise e seus respectivos indicadores para o controle organizacional:

CONTROLE ORGANIZACIONAL

(SUBCATEGORIAS DE ANÁLISE) INDICADORES

1) Padronização • Especificação do conteúdo do trabalho _{• Especificação dos resultados do trabalho}

2) Formalização • Descrição do cargo _{• Descrição por escrito dos procedimentos e regras gerais}

• Exposição escrita da política, missão e princípios

3) Treinamento e educação • Número de profissionais _{• Número e tipos de programas internos de desenvolvimento} 4) Instrumentos de interligação • Relação formal ou informal entre pares _{• Existência de comissões}

5) Tomada de decisão • Delegação _{• Participação}

6) Formação da identidade • Comunalidade _{• Diversidade} 7) Regras não escritas • Disciplina dominante _{• Socialização}

• Atitude formal-real • Tolerância à ambigüidade

8) Tecnologia • Existência de máquinas _{• Requisição de técnica específica para manusear as máquinas}

Ilustração 06 – Operacionalização do controle organizacional. Fonte: Elaborado pelo autor.

A padronização operacionalizou-se por meio da análise da extensão em que as especificações do conteúdo do trabalho e de seus resultados são previamente determinadas pelos gerentes da organização.

A formalização operacionalizou-se por meio da descrição do cargo, dos procedimentos e regras gerais e da exposição escrita da política, missão e princípios existentes na organização.

O treinamento e educação foram analisados por meio do número de profissionais, pelo número e tipos de programas internos de desenvolvimento existentes na organização, bem como pela caracterização do processo de treinamento e educação utilizado pela organização.

Os instrumentos de interligação foram operacionalizados por meio da relação formal ou informal entre pares (gerentes), estabelecida por meio de contatos intra e entre áreas e da existência de comissões na organização.

A tomada de decisão foi analisada por meio da delegação, que se refere ao grau de autonomia que os gerentes dão aos demais subordinados para executarem seu trabalho; e pela

participação, que se refere à extensão do envolvimento (estimulado pelo gerente) dos

membros da equipe de trabalho em prol da missão da organização. Essa participação é revelada através da manifestação e do compartilhamento de opiniões a respeito dos objetivos a serem alcançados.

A formação da identidade operacionalizou-se por meio da comunalidade, que se refere à amplitude com que a identidade é compartilhada em sentido único pelos gerentes da organização; bem como por meio da diversidade, representada pela presença de sub-culturas dentro da organização, sem a predominância de uma cultura geral.

As regras não escritas operacionalizaram-se por meio da disciplina dominante, que se refere à amplitude com que as regras não escritas são submetidas por crenças, valores e práticas de uma determinada profissão ou disciplina; por meio da socialização, representada pela amplitude com que as regras não escritas são esclarecidas e mantidas ao longo da realização das atividades, eventos e acontecimentos dentro da organização; por meio da

atitude formal-real, que revela a amplitude com que os gerentes da organização percebem e

julgam as diferenças entre as ações formais e reais na organização; e ainda por meio da

tolerância à ambigüidade, que refere-se à maneira ou ao estilo adotado pelos membros da

organização em lidar com as percepções convergentes ou divergentes sobre regras não escritas, presentes na organização.

A tecnologia operacionalizou-se por meio da caracterização das máquinas (hardware) utilizadas pelos gerentes para executar o seu trabalho na organização e pela requisição de técnicas específicas para manusear a tecnologia (máquinas) utilizada na organização.

As subcategorias apresentadas, a partir da percepção dos gerentes, permitiram descrever os tipos de controle existentes na organização.

• Tempo nas organizações

DC - O tempo “como um conceito próprio da organização, é um recurso que pode ser negociado ou simbolizado, sendo tratado como algo real já que se torna conhecido simultaneamente por meio de nossa experiência com ele” (FINE, 1990, p.96).

DO - Esta categoria foi operacionalizada por meio de 5 (cinco) subcategorias: duração, seqüência, sincronização, periodicidade e ritmo. Essas subcategorias foram desenvolvidas, principalmente, com base em Moore (1963), Lauer (1981) e Gasparini (1993). Para demonstrar a operacionalização do tempo nas organizações, suas subcategorias de análise e seus respectivos indicadores, foi elaborada a ilustração 07.

TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES

(SUBCATEGORIAS DE ANÁLISE) INDICADORES

1) Duração • Horas semanais

• Regime de trabalho • Horário de expediente • Horário das refeições • Horas extras

• Jornada de trabalho aos finais de semana e feriados • Férias

• Tempo de deslocamento para o trabalho • Tempo para realização das tarefas

2) Seqüência • Ordenação _{• Horizonte temporal}

3) Sincronização • Simultaneidade

4) Periodicidade • Regularidade das atividades

5) Ritmo • Grau de esforço _{• Tipo de esforço}

• Velocidade

Ilustração 07 – Operacionalização do tempo nas organizações. Fonte: Elaborado pelo autor.

A duração operacionalizou-se, nesta pesquisa, por meio das horas semanais de trabalho; pelo regime de trabalho (classificado como horista, horário parcial ou horário integral); pelo horário de expediente (horário fixo ou horário flexível); peloo horário das refeições; pelas horas extras, que podem ser classificadas como sendo remuneradas e/ou compensadas, fazendo uso ou não de um sistema de banco de horas; pela jornada de trabalho nos finais de semana e feriados; pelo tempo das férias, que podem ser classificadas como usufruídas ou não, parcial ou totalmente, durante o ano; pelo tempo de deslocamento para o trabalho, que pode ser classificado como sendo demorado, moderado ou rápido; e finalmente pelo tempo de realização das tarefas no trabalho.

A seqüência, nesta pesquisa, operacionalizou-se por meio da ordenação de atividades, que pode ser classificada como sendo sistemática ou assistemática; e por meio do horizonte temporal, que pode ser classificado pelas ações voltadas ao curto ou ao longo prazo.

A sincronização operacionalizou-se por meio da simultaneidade, que consiste na propensão para realizar apenas uma ou várias ações ao mesmo tempo, podendo ser classificada como monocrônica (ações não simultâneas) ou policrônica (ações simultâneas).

A periodicidade operacionalizou-se por meio da regularidade das tarefas e atividades desenvolvidas na organização, que podem ser classificadas como pouco ou muito freqüentes (regulares), revelando atividades rotineiras ou não.

O ritmo do tempo nas organizações operacionalizou-se por meio do grau de esforço despendido para realizar as tarefas durante a jornada de trabalho, que pode ser classificado como pouco ou muito intenso, sazonal ou constante; por meio do tipo de esforço, que pode ser classificado como físico, intelectual e emocional; e por meio da velocidade, que que pode ser auto-determinada ou determinada por terceiros, como pessoas ou máquinas (computadores).

• Controle do Tempo nas Organizações

DC – Através da relação entre os conceitos apresentados sobre o controle organizacional (TANNENBAUM, 1975) e sobre o tempo nas organizações (FINE, 1996) entende-se que o controle do tempo nas organizações é um processo que tem como principal finalidade estabelecer a conformidade com os objetivos organizacionais. Isso é feito por meio da regulação de elementos temporais como duração, seqüência, sincronização, periodicidade e ritmo.

DO – A operacionalização desta categoria foi efetivada, nesta pesquisa, através da relação entre as 8 (oito) subcategorias do controle organizacional expostas na ilustração 06 e as 5 (cinco) subcategorias do tempo nas organizações expostas na ilustração 07.