Definições de cultura organizacional

A cultura organizacional é, segundo Schein (1984), um conjunto dos pressupostos básicos que um grupo criou, descobriu ou desenvolveu durante o aprendizado de como lidar com a adaptação externa e integração interna e apresentaram resultado positivo o suficiente para serem considerados válidos e, portanto, poderem ser ensinados para novos membros como a maneira correta de perceber, agir e sentir em relação às mesmas situações. Para o autor ela é composta por: artefatos e criações, valores e pressupostos básicos.

Artefatos e criações são as manifestações mais visíveis na operação regular da organização, como arquitetura, documentos, vestimentas e padrões de comportamento, os quais geralmente são fáceis de se obter dados sobre, mas sua interpretação pode ser complexa. Valores são a racionalização ou a idealização da racionalização dos comportamentos, estando em um nível intermediário, sendo complexos de serem observados diretamente, e são

geralmente entendidos a partir de inferências resultantes de entrevistas com membros chave da organização ou análise de artefatos específicos (SCHEIN, 1984).

Pressupostos básicos são o nível mais profundo, geralmente inconscientes e instintivos, respostas que foram originadas de valores expostos. Como são geralmente considerados basais, saem do consciente e se tornam inconscientes. Esse nível costuma ser muito forte, pois não é facilmente discutível ou confrontável, ao contrário de valores (SCHEIN, 1984).

A cultura de uma organização geralmente tem suas raízes em seu fundador (SCHEIN, 1983). Assim novos comportamentos são inventados, descobertos e desenvolvidos, a partir de duas formas básicas de reforços: após situações de resolução de problemas ou em resposta a um fator gerador de ansiedade. Essas situações geram reforços positivos ou negativos sobre os comportamentos, de forma a criar ou modificar os pressupostos básicos de um grupo e, por consequência, sua cultura organizacional. Como tal, a cultura organizacional pode tanto estimular a estabilidade, reforçando continuidade e consistência na organização, quanto a adaptabilidade, fornecendo diretrizes sobre como agir frente a novos desafios. Também pode ser uma barreira de resistência a novos comportamentos que não se encaixem nos pressupostos básicos existentes anteriormente (SCHEIN, 1984).

Ainda segundo Schein (1996), existe uma falta de atenção histórica a sistemas sociais nas organizações, que leva a uma negligência da importância da cultura organizacional, sendo apenas considerada como um fator de falha quando não se entende bem qual o problema em questão, e geralmente nada é feito a respeito da situação. Esse fator é um desdobramento dos reforços negativos gerados pelo insucesso, e como tal, a tendência a abandono da iniciativa tende a aumentar.

O autor ainda identifica três tipos de subculturas que geralmente coexistem em uma organização, a dos ―operadores‖, ―engenheiros‖ e ―executivos‖, cada qual tem seus próprios valores para melhorias da eficiência e efetividade, mesmo que todas façam parte da cultura organizacional maior da empresa. Essas subculturas possuem níveis diferentes de integração, e quanto mais forte for a cultura organizacional de uma empresa, mais essas subculturas tendem estar alinhadas. Em organizações com uma cultura mais fraca, as diferenças culturais entre esses subgrupos podem ser fator para vários conflitos internos. Os subgrupos operam de formas bem diferenciadas, mas uma cultura organizacional forte faz com que coexistam para um mesmo objetivo. Problemas surgem quando tentam, individualmente, se afirmar como a cultura organizacional da organização por inteiro, gerando ansiedades e choques culturais

com os outros subgrupos. Cada um apresenta uma contribuição importante para uma organização e sua subcultura reforça seu papel dentro da organização (SCHEIN, 1996).

Quadro 3. Subculturas e suas características SUBCULTURA CARACTERÍSTICAS

Operadores Representam os subgrupos relacionados a operários e gerentes da linha de produção e estão relacionados com a entrega dos produtos e serviços que cumprem a missão fundamental da organização.

Possuem um bom conhecimento de dinâmica de grupo, teoria motivacional e aprendizado organizacional, e é o principal alvo de programas de mudança e esforços de aprendizagem organizacional.

Apesar de ser um foco gerador de inovações em operações geralmente seu aprendizado não é difundido nos outros grupos.

Eengenheiros Representam os subgrupos do núcleo tecnológico da organização que suporta suas atividades, e inclui além de engenheiros, tecnólogos da informação e designers de grupos funcionais, como organizadores de sistemas de recompensas financeiras e grupos de pesquisa de mercado. O fator principal em comum é a preferência por soluções que não envolvam pessoas, preferindo sistemas, rotinas, máquinas e regras automáticas. Tais soluções por serem de simplicidade e elegância desconsideram os fatores sociais envolvidos na organização.

executivos Subcultura compartilhada por líderes executivos (CEO’s) de diversas organizações, principalmente os que ascenderam a posição via promoção interna.

Foco no resultado financeiro e retorno aos investidores, de forma a considerar os outros critérios como secundários.

Para gerir grandes números de pessoas, essa cultura acredita em controle através de regras, procedimentos e sistemas, e com isso as pessoas e o fator social da organização são secundários a recursos humanos se considerados sob uma ótica financeira.

Fonte: Schein(1996).

Hofstede (2001) definiu cultura como um programa de pensamentos coletivos que distingue membros de um determinado grupo de outros, ou diferenças entre pessoas ou como

um programa coletivo de pensamentos que diferenciam indivíduos ou grupos entre si. Portanto, existe uma cultura associada a diferentes tamanhos de grupos, desde pessoal até o nível de nação. Esses pensamentos foram classificados como valores e práticas através do Diagrama de Cebola, na Figura 2 – Diagrama de cebola.

Figura 2. Diagrama de cebola

Fonte: Hofstede (2001)

Valores compõem o nível mais profundo, invisível, e só podem ser identificados a partir do comportamento do grupo e/ou indivíduo. Os três níveis externos são denominados em conjunto como práticas, que são manifestações visíveis da cultura, separados individualmente como rituais, heróis e símbolos. Eles são facilmente trocados ou incorporados por outras culturas, sem necessariamente carregar o mesmo significado e, portanto, são a camada mais superficial de manifestação da cultura (Hofstede, 2001).

Rituais são atividades não essenciais para atingir os objetivos finais do grupo, mas importantes socialmente. Heróis são indivíduos que estão alinhados com a cultura a ponto de serem o modelo para os comportamentos da mesma. Símbolos são palavras, gestos e objetos que possuem significado, geralmente complexo, apenas para membros de uma mesma cultura.

Dada a importância da cultura organizacional para uma empresa, seja para alinhamento interno, projetos de mudança ou com objetivos estratégicos, é necessária então uma forma de se analisar, entender e, se possível, quantificá-la. Para tal, Schein (1999); Hofstede, 2001; Maull, Brown e Cliffe, 2001; Quinn e Rohrbaugh (1981, 1983); Denison e Spreitzer (1991); Quinn e Cameron (1999); Cameron e Quinn (2006); O’Reilly III, Chatman e Caldwell (1991); Aiman-Smith (2004); Detert, Schoeder e Mauriel (2000) e Gambi,

Gerolamo e Carpinetti (2013) apresentam diferentes propostas sobre como uma cultura organizacional pode ser analisada, porém não foi idenficado um consenso entre autores de qual a formamais adequada de se analisar uma cultura organizacional.