David Wirick (2011) distingue alguns tipos de organizações públicas, entre os quais:
“Algumas organizações do setor público podem ser definidas como empresas públicas que são responsáveis pela prestação de serviços de forma autossustentada. Estes incluem entidades municipais que fornecem água, água de esgoto, esgoto e outros serviços.”
“Outras organizações do setor público podem ser descritas como apenas de caráter quasi-público. Exemplos dessas organizações são as universidades apoiadas pelo Estado, que recebem dos estados em que se encontram uma percentagem cada vez menor dos seus fundos operacionais.”
“Algumas organizações do setor público prestam serviços diretos ao público, embora esses serviços estejam a ser cada vez mais terceirizados. Um bom exemplo é a provisão de serviços de saúde mental por parte das instituições estatais.”
“Outras agências do setor público estabelecem padrões para as indústrias ou executam a regulação económica. Comissões de serviço público nos níveis federal e estadual fixaram taxas para fornecedores de gás, eletricidade e telecomunicações.”
“Algumas organizações do setor público também são responsáveis por
assegurar que outras agências cumpram o conjunto de leis, regras e requisitos de processo que foram aplicados às agências do setor público. Essas organizações exercem supervisão formal e informal de outras agências e podem estabelecer requisitos para a operação da agência.”
Apesar de apresentar diferentes tipos de organizações do setor público, Wirick (2011) salienta que partilham algumas caraterísticas, nomeadamente no que diz respeito à gestão dos seus projetos.
No setor privado, os gestores de projetos assumem que o seu trabalho é mais procurado que nos projetos do setor público, e que os seus projetos são mais complexos, sujeitos a uma supervisão mais rígida por parte da administração. No entanto, Wirick (2011) explica que, em vários casos, é mais fácil cumprir resultados no setor privado do que no setor público.
Os projetos do setor público podem ser mais difíceis que muitos projetos do setor privado porque (Wirick, 2011):
• Operam num ambiente de objetivos e resultados frequentemente conflituosos; • Envolvem muitos stakeholders, com interesses variados;
• Devem aplacar interesses políticos e operar sob escrutínio das media; • São pouco tolerantes a falhas;
• Operam em organizações que muitas vezes têm dificuldade em identificar medidas de resultado e missões;
• São executados obrigatoriamente sob restrições impostas por regras administrativas e políticas, assim como processos frequentemente pesados que podem atrasar projetos e consumir recursos dos mesmos;
• Requerem a cooperação e o desempenho de agências fora da equipa do projeto para compra, contratação e outras funções;
• Devem trabalhar com os recursos de pessoal existente mais frequentemente do que projetos do setor privado, por causa de proteções de serviço civil e sistemas de contratação;
• São realizados em organizações que podem não estar confortáveis ou habituadas com a ação dirigida a projetos;
• São realizados num ambiente que pode incluir adversários políticos.
Assim, na priorização de projetos, Jayme, Perrone, Monteiro, Torres e Eichmann (2006), afirmam que, para além dos critérios mais comuns como objetivos do negócio, impacto financeiro, viabilidade (disponibilidade de recursos) e riscos, são utilizados
também outros critérios considerando que o resultado final está relacionado com impacto social. Os autores apresentam então os seguintes exemplos:
• Impacto/ Relevância Social: solução de problemas/questões de natureza urbana, ambiental, social e económica que afetam a população e a cidade;
• Urgência: está associada à necessidade de curto prazo e relacionada ao risco/insalubridade à população, desgaste político de alta proporção (perda de credibilidade) e gastos futuros;
• Sobrevivência de Serviços Essenciais à Cidade e à População: garantir a continuidade com qualidade, atendendo à procura manifestada ou a necessidades; • Inovação: representam projetos ou ações de inovação técnica ou produtos voltados
à próxima geração que agregam valor diferencial e de sustentabilidade à cidade; • Viabilidade Política: capacidade política (alianças) de produzir, operacionalizar e
sustentar o projeto.
Jayme, Perrone, Monteiro, Torres e Eichmann (2006) acrescentam ainda que, saber selecionar o melhor portfólio num conjunto de projetos e programas nas mais diversas áreas é uma árdua tarefa e, por isso, ressaltam que os procedimentos de seleção e priorização no setor público são orientados por um conjunto de instrumentos legais que regulam o processo, tendo como referência o Plano de Governo, que definem como um documento de base teórico-concetual que serve como suporte para apresentação de propostas transformadoras da gestão pública nas esferas municipal, estadual e federal e das diretrizes de desenvolvimento.
No Brasil, os principais instrumentos são (Jayme et al., 2006):
• Plano Plurianual (PPA), que define os objetivos estratégicos e organiza o Plano de Governo com Programas, metas e indicadores para um período de quatro anos. Este período corresponde a três anos da gestão que aprova o PPA e ao primeiro ano da próxima gestão;
• Lei de Diretrizes Orçamentais (LDO), que estabelece metas fiscais e prioridades; • Lei Orçamental Anual (LOA), que provê recursos para execuções das ações
Não esquecendo o orçamento, os autores salientam ainda que este é classificado por programas e é um instrumento de organização da ação governamental que visa a concretização dos objetivos pretendidos, sendo mensurados por indicadores estabelecidos no PPA.
Em geral, a existência de todos estes instrumentos colabora para a maior transparência da gestão pública, mas não são garantia de se obter o melhor portfólio de programas e projetos, com o melhor resultado e o maior impacto social possível, devido aos programas e projetos serem tratados sectorialmente, muitas vezes com falta de uma visão sistémica do conjunto (Jayme et al., 2006). Esta situação decorre de vários aspetos, mas os autores destacam a necessidade de aprimorar continuamente a capacidade de governar que afirmam decorrer da existência de um processo sistematizado de identificação das necessidades do cidadão, de um sistema de informação que subsidie a tomada de decisão, do desenvolvimento da competência de planear inter sectorialmente, de mecanismos de avaliação e controlo de resultados, do desenvolvimento de competências de gestão do nível executivo do setor público, e de arranjos adequados da estrutura orgânica e funcional de órgãos e secretarias.
3.2 Priorização de Projetos no setor público em Portugal