Desafio 2 Ser Motivador ( Coach da equipe)

O grande treinador (coach). Esta, uma das expressões que mais apareceu em todos os relatos:

O líder é antes de tudo um grande treinador… ( Líder Oficina)

Neste aspecto, comparações do líder a um técnico de futebol não

faltaram. Nítida para todos a idéia de que o líder tem que: 1. saber montar uma equipe;

2. saber superar competições entre equipes; 3. saber gerenciar e impulsionar carreiras;

4. motivar todos a chegar aos objetivos traçados.

O desafio começa quando a própria liderança carece de motivação dentro de sua tarefa, seja por questões burocráticas que “emperram” a dinâmica de sua tarefa, seja pela não valorização e minimizada abrangência de sua esfera de poder. Neste caso temos um líder que precisa ser motivado.

No geral, no entanto, os entrevistados colocaram de maneira clara que, na maioria das vezes, sentiram o seu trabalho sendo valorizado pela equipe e por outras áreas. Alguns casos relatados pelos entrevistados, no entanto, fizeram aflorar o sentimento de frustração, aumentando o desgaste da função, mas de um modo geral, os líderes entrevistados consideram que a equipe trabalha muito bem, são cooperativos, solidários e que eles, os líderes, utilizam estratégias positivas para gerenciar os conflitos e resolver as dificuldades.

Mencionaram que as próprias lideranças têm um papel fundamental para o sentimento de valorização, e que tal sentimento deve existir para contagiar os liderados. No caso específico destes líderes o novo processo de integração gerava por si só insegurança e desmotivação na equipe o que aumentava a necessidade de um maior utilização de ferramentas motivacionais:

A gente dá um duro com a equipe para fazer tudo certo que ao final da parada, por exemplo, vai ter prêmio pra todo mundo, ai alguém de outra equipe faz lá uma burrada e todo mundo é penalizado, não é justo, como é que a gente diz pra eles que não vai ter mais abono ?...( Líder Calderaria)

Outro aspecto ressaltado nas entrevistas foi a evidência de uma certa competição entre equipes e líderes. Competição mais velada que explícita porém, existente uma vez que cada equipe deve cumprir suas metas e por vezes o trabalho de uma depende do de outra ou até mesmo do tempo deixado por outra para a realização da tarefa.

Deste modo, constantes são os atritos entre os encarregados pelas tarefas, principalmente quando há prazos curtos para a finalização destas. A organização, em regra, elogia e premia a equipe que alcançou a meta e chama a atenção da que não conseguiu, não realizando, no entanto, verificações para apurar as razões e porquês de certa equipe não ter cumprido os prazos e metas.

Tais ocorrências acabam por gerar um grande desgaste na motivação, na auto-estima, bem como, nas relações interpessoais entre líderes e liderados. É fácil perceber que o modelo motivacional adotado pelas grandes organizações petroquímicas, é seguindo a lição de Juan Antonio Huertas, o chamado “modelo realista ou mecanicista”, como em suas palavras:

En estas aplicaciones educativas, la motivación se reduce al uso planificado de los recursos externos en forma de incentivos prévios o de refuerzos contingentes para fortalecer los progresos del aprendizaje y extinguir lo no deseado. (HUERTAS, 2006, p.222-223)

Desta forma a ideia de que cada pessoa ou equipe é parte de uma “grande engrenagem” onde não há espaço para falhas, torna prescindível o ato de verificar ou justificar erros. Estes, como dito, não devem ocorrer sob qualquer pretexto. Desta forma, corrente é que somente há incentivos ou reforços se a “máquina’ funcionou como um todo. Se uma das partes falhou o “todo” é penalizado indistintamente.

Outra função dentro desta categoria de desafio é o de “gerenciar a carreira” e ascensão de seus liderados. O líder tem de conhecer a história e trajetória de cada um para que possa, além do potencializar qualidades, indicar

segundo os líderes entrevistados, por vezes pode não ser bem vista ou entendida pelos liderados:

Certa vez um liderado me perguntou do porque de não ter indicado ele para a planta do eteno verde que era uma coisa que ele queria. Ai eu disse que não podia abrir mão dele, que ele era importante na minha equipe. Mas não adiantou, ele achou que foi relegado, sei lá, pois o que eu indiquei, segundo ele, era menos qualificado. E era mesmo. (Líder Aromático)

Outro aspecto evidenciado é sobre o tempo certo da ação motivadora por parte do líder. Há o erro, seja na forma, seja no momento de incentivar ou motivar o trabalhador. Por vezes a palavra de elogio ou incentivo tardou, por outras não houve ou, como narrado a seguir, foi dado cedo demais: Era um mecânico muito bom de uma empresa parceira que veio de outro estado para uma parada de manutenção. Pensando em motivá-lo, já no início da parada, formalizei a ele o convite de ser contratado pela Copesul ao final da parada. Ele ficou muito feliz na hora e eu também. Porém, durante a parada ele surtou. Pirou mesmo. A psicóloga que atendeu disse que ele enlouqueceu, sei lá, pensando em como seria a troca de emprego, sua vinda para cá, de sua família etc. Em suma, a empresa dele mandou ele de volta para casa no meio da parada, e ele também não pôde ser contratado por mim, eu me senti muito mal. A psicóloga me falou que eu não devia ter feito a proposta no início da parada este é que foi o erro. ( Líder Manutenção)

Finalmente, um problema grande apontado pelos entrevistados se dá quando o líder, como dizem, “vem de fora”. Ou seja, não é oriundo da mesma equipe ou setor dos liderados. Quando isto ocorre a história pessoal de cada membro da equipe é perdida. Os liderados sentem-se tendo que “começar tudo de novo”, pois não há um registro físico sobre suas histórias pessoais, sobre sua fidelização ou compromisso com a organização. Quem detém tais informações é seu antigo líder, bem como, seus colegas. Porém, em

não são repassadas. O líder acaba nestes casos por liderar quem desconhece e ocorre uma fase inicial de desconfiança e pouca cooperatividade por parte dos liderados que deve ser superada pelo empenho do líder e a gradual disponibilidade de cada liderado.

2.1.4.3. Desafio 3. Ser Mediador (Empresa/ Liderados)