Descrição do modelo de avaliação de desempenho

Conforme observado na seção anterior não existe um processo formal e claro de avaliação de desempenho, ocorrendo em verdade um processo de acompanhamento de relatórios gerenciais e observações diárias da diretoria e gerentes.

G3 – Esse acompanhamento informal é feito pela própria diretoria. Eles acompanham todos os gestores, mas não é um planejamento organizado com metas [...], mas é feito o acompanhamento de quanto produziu.

G4 - Não existe um procedimento formal onde mensalmente... isso não existe.

Existe um processo rotineiro de avaliação, mas que não é esse processo formal rigoroso que se deve fazer. Acontece ainda de forma aleatória, não está ainda como deveria.

Apesar de os empregados criticarem o baixo nível de cobrança para se atingir as metas traçadas, não perceberem os indicadores e não participar na determinação destes. 62,5% dos empregados do Grupo II consideram o sistema de avaliação de desempenho na organização eficaz, enquanto que para 37,5% este sistema não é eficaz.

E29 – Não, porque eles não acompanham.

G8 - Ela não tem essa avaliação assim posta num papel e que nós temos que avaliar, mas no passado já tivemos, há uns 30 dias atrás estávamos discutindo isso, a necessidade de ter essa avaliação.

G5 – Você tem informações de como as coisas andam, mas como isso é medido eu não sei.

Verificou-se que o sistema de avaliação de desempenho utilizado é baseado em relatórios e balancetes mensais de acompanhamento com indicadores focados em resultados e desempenho financeiro, não é percebível por todos como um procedimento formalizado de avaliação de desempenho. Esses relatórios mensais de acompanhamento do desempenho são apresentados por todos os gerentes de unidades de produção, sendo posteriormente discutidos mensalmente com a diretoria.

G6 – Mensalmente acontecem reuniões de gerentes e nessas reuniões todos esses relatórios estão com o contador ou com cada gerente e lá é discutido como está cada unidade.

G11 – Isso é um trabalho de cada setor. Todo final de mês ele mostrar seu resultado com relatório. Cada setor, cada gerente tem que se organizar para no dia primeiro ao dia três no máximo ele estar com o seu relatório pronto para mostrar a diretoria.

De acordo com Melo (2008), um dos elementos de controle mais utilizados em OTS é a geração e o acompanhamento de relatórios. Isto pode ser verificado na organização estudada, pois 68,8% dos respondentes informaram que são gerados relatórios para acompanhamento do desempenho do seu setor/departamento, tendo como negativas 31,3%

das respostas, Tabela 18.

Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

Descrevendo a frequência desses relatórios, 63,9% que responderam existir relatórios indicaram ser mensalmente gerados, 22,7% diariamente, 9,1% semanalmente, 4,5%

trimestralmente. Nas entrevistas verificou-se que o que mais ocorre é a produção de balancetes mensais, conforme depoimento a seguir e outros apresentados ao longo do trabalho.

G2 – Nós temos mensalmente, todos os setores, nós temos relatórios, então através principalmente das informações do dia-a-dia e dos relatórios mensais. Esses relatórios são o seguinte, cada unidade nos passa, no geral, receitas e despesas. São relatórios avaliativos de todas as receitas e despesas.

Com isto, se pode afirmar que existe uma frequência elevada de geração de relatórios, principalmente na Fábrica de Tapetes e na Batedeira, que juntas são os setores que geram maior receita para a Apaeb e possuem uma melhor estrutura de gestão. As outras unidades possuem relatórios mensais que são enviados para um gestor das unidades produtivas, com exceção da fábrica, que fica responsável por monitorar o desempenho destas unidades e informar à diretoria executiva não-conformidades, metas e ações tomadas.

Estes relatórios apresentados são focados principalmente em elementos de resultados, como receita, despesas, vendas totais, o que dificulta a percepção de que elementos contribuíram para o aumento ou redução dos números verificados de um relatório para o outro.

Tabela 18 – Freqüência de relatórios por unidade da Apaeb, Grupo II

Matriz Fábrica de

Tapetes Posto de

Vendas Loja de

Tapetes Clube

Social Batedeira Lacticínio Total

Diariamente 0 4 0 0 0 1 0 5

G2 – Nós temos mensalmente, todos os setores, nós temos relatórios, então através principalmente das informações do dia-a-dia e dos relatórios mensais. Esses relatórios são o seguinte, cada unidade nos passa, no geral, receitas e despesas. São relatórios avaliativos de todas as receitas e despesas.

G10 – Hoje está muito focado assim, deu resultado positivo, negativo ou quanto está. Não tem ainda assim qual o percentual de qualidade, qual o percentual de produtividade, isso tá faltando começar a implementar isso, está muito generalizado.

Os dados encontrados estão de acordo com a afirmação de Melo (2008), ao afirmar que a utilização de relatórios, tanto financeiros quanto não-financeiros, é apontada como uma ferramenta comum à gestão das OTS. Na Apaeb a maior parte das decisões são baseadas nesses relatórios. A autora (2008) aponta como uma das razões para esta alta utilização de relatórios nas OTS a possibilidade de maior frequência e facilidade na obtenção dos dados.

Os resultados apresentados nestes relatórios/balanços são posteriormente discutidos em reuniões com os gestores, nestas reuniões são apresentadas as razões para o não cumprimento dos resultados esperados e se reflete quanto à possibilidade de ações corretivas, constituindo-se este como um processo de acompanhamento dos resultados obtidos.

G4 – Mensalmente a gente tem uma reunião com todos os gestores e discutimos a razão os dados do mês anterior. Se observa o desempenho, a produção, a qualidade, problemas que tivermos. Estamos fazendo [...] para cada setor aqui que cada um tem que chegar a um nível de produção, o ponto de equilíbrio é aqui, mas tem que chegar a isso e com base nisso a gente vai mensalmente vendo e acompanhando.

Os balancetes gerados são repassados para a contabilidade e setor financeiro onde são reunidas as informações necessárias para a confecção do relatório anual das atividades da Apaeb e para tomada de algumas decisões.

G5 – Cada gerente faz os seus relatórios mensais. Tem a contabilidade que faz o apanhado de forma geral, mas eu acho que ainda tem alguma deficiência.

G2 – Nós temos mensalmente, todos os setores, nós temos relatórios, então através principalmente das informações do dia-a-dia e dos relatórios mensais. Esses relatórios são o seguinte, cada unidade nos passa, no geral, receitas e despesas. São relatórios avaliativos de todas as receitas e despesas.

Esses balancetes, com o passar do tempo, passaram a ser projetados, criando-se fluxos de caixa esperados na Apaeb. O planejamento é utilizado para a tomada de decisões, mas assim como apontado por Hudson (1999) citado por Melo (2008), esses fluxos não permitem a orientação dos gestores na escolha de prioridades e investimentos futuros. Ocorrendo negociações internas com a diretoria para chegar a um consenso sobre as prioridades, por exemplo, as contas a serem pagas são planejadas com um dia de antecedência para que o diretor geral possa determinar, junto com o responsável pelo setor financeiro, quais as prioridades de pagamento. Essa negociação diária demonstra o grau de centralização na

organização, no qual a diretoria toma as decisões, e também a falta de planejamento, uma vez que a programação de pagamento é feita com apenas um dia de antecedência, sendo esta realizada com maior antecedência apenas quando o diretor executivo se ausenta.