Desempenho de Cadeias de Suprimentos: modelos e quadros de referência

Neste item serão apresentados alguns estudos, frameworks e modelos já desenvolvidos sobre sistemas de avaliação do desempenho de cadeias de suprimento. Como são escassos os estudos que abordam o desempenho da cadeia como um todo, foram considerados alguns estudos que, apesar de contemplar a questão do desempenho de firmas individuais ou de funções como logística, apresentam uma preocupação ou relação com a abordagem de cadeia de suprimentos.

Como resultado de uma vasta pesquisa desenvolvida com empresas de classe mundial, o Council of Logistic Management (1995) propõe um modelo de Competência Logística (Fig. 4) composto por quatro competências: (a) posicionamento - seleção de abordagens estratégicas e estruturais; (b) integração - a definição do que fazer e como fazer de maneira criativa; (c) agilidade - alcance e manutenção de competitividade e sucesso junto ao cliente; e, (d) medição - monitoramento interno e externo das operações.

Figura 4 – Modelo de Competência Logística

Fonte: COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT, 1995 Agilidade Posicionamento

Integração

Segundo esse modelo, cada competência requer capacidades específicas, no caso da medição ou avaliação de desempenho, são três as capacidades propostas pelo modelo e apresentadas em detalhe no Quadro 2:

- Avaliação Funcional: desenvolvimento de uma capacidade de avaliação de desempenho funcional abrangente;

- Avaliação do processo: extensão dos sistemas de avaliação de desempenho ao longo dos processos logísticos internos e externos;

- Benchmarking: comparação das métricas e processos com as práticas de melhor

desempenho.

Quadro 2 – Capacidades e direcionadores que compõem a Avaliação de Desempenho de classe mundial

Capacidades Direcionadores Escopo

Avaliação Funcional

Precisão

Custo (análise dos custos totais; custos baseados em Atividades; e gerenciamento baseado em atividades

Orientação para o consumidor Avaliação do Processo

Supply chain metrics Benchmarking interno Benchmarking competitivo Benchmarking

Benchmarking irrestrito

Fonte: COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT, 1995

Tracey (1998) desenvolveu um estudo empírico para definir os processos logísticos que impactam no serviço ao consumidor e no desempenho da organização. O autor investigou também a influência da flexibilidade da manufatura nas relações entre eficiência logística, serviço ao cliente e desempenho organizacional (Fig. 5). O autor desenvolveu, com base na revisão da literatura, um instrumento com medidas válidas de cinco construtos, a saber: cadeia física, distribuição física, abrangência do processo de logística, flexibilidade da manufatura e, serviço ao consumidor. Utilizou-se, ainda, de medidas pré-estabelecidas de desempenho que incluíam critérios financeiros e de satisfação do consumidor.

Os resultados dessa pesquisa levaram a três conclusões principais: (1) se as funções de logística forem desenvolvidas eficientemente, criam valor para o consumidor e afetam o desempenho organizacional; (2) o envolvimento de gerentes da área de logística no processo de elaboração estratégica, resulta em melhor desempenho organizacional; e, (3) firmas com maiores níveis de flexibilidade na manufatura obtêm melhores resultados nas relações entre logística, serviço ao consumidor e desempenho.

Figura 5 - O papel da logística no serviço ao consumidor e no desempenho organizacional

Fonte: baseado em TRACEY, 1998

No sentido de contribuir para o desenvolvimento de um novo formato de medição de desempenho para cadeias, Van Hoek (1998) propõe um modelo (Fig. 6) que pode auxiliar na seleção de medidas relevantes e na construção de uma nova abordagem de avaliação de desempenho com base no contexto estratégico e na contribuição operacional dos participantes da cadeia para a competitividade. Ou seja, o conteúdo de um sistema de medição pode variar em função do formato de operação da cadeia e da abordagem estratégica adotada.

As possíveis contribuições dos participantes da cadeia são medidas com base na redução de custos, no serviço ao cliente ou na integração total da cadeia. Essas medidas refletem estratégias básicas para os participantes da cadeia em termos de custo, penetração no mercado e criação do mercado. Segundo o autor, essas estratégias refletem o estágio de

PROCESSOS LOGÍSTICOS Suprimento Físico - transporte interno - estoque de materiais - controle de estoque: entradas - apoio à produção Distribuição Física - estoque de produtos acabados - controle de estoques: saídas - Empacotamento - transporte externo Processos Abrangentes - Compras - Participação em estratégia SERVIÇO AO CONSUMIDOR - Preço

- Qualidade dos produtos - Variedade dos produtos - Fill Rate - Tempo de ciclo - Informações sobre pedidos - Freqüência de entrega DESEMPENHO ORGANIZACIONAL FLEXIBILIDADE DA MANUFATURA

- Processos tecnológicos avançados - Participação na estratégia

H1

desenvolvimento das atividades de logística na organização, proposto em 1996 por Bowersox and Closs (citado por VAN HOEK, 1998).

Figura 6 – Modelo preliminar para um sistema de medição de cadeias de suprimento

Fonte: baseado em VAN HOEK, 1998

Quando as atividades de logística são utilizadas com o objetivo de reduzir custos e a contribuição dos participantes da cadeia se dá com foco na economia de custos, são relevantes as medidas tradicionalmente utilizadas pelos fornecedores, como por exemplo porcentagem dos custos com logística em relação aos custos totais. No caso de um varejista que atingiu o estágio de penetração no mercado e cuja estratégia está focada para o serviço ao consumidor, deve utilizar medidas como fill rates e tempo de resposta. No último caso, em que a logística é utilizada para a criação de um novo mercado e a contribuição se dá em termos de integração, as medidas relevantes podem ser o nível de comprometimento e o grau de customização alcançado (VAN HOEK, 1998).

Ex.: Fornecedores tradicionais Ex.: Varejista Ex.: Consórcio Modular Eficiência em custos Serviço ao ciente Integração Economia de custos Penetração no mercado/ Extensão do mercado Criação do mercado Contribuição da Organização para a competitividade da cadeia ESTRATÉGI

Stock et al. (1998) propõem um modelo que associa a estratégia, a estrutura e as capacidades logísticas de uma firma ao seu desempenho dentro das limitações impostas pela competitividade da indústria e pelo ambiente logístico (Fig. 7). Os principais construtos considerados nesse modelo são as escolhas estratégicas, as escolhas estruturais e as escolhas logísticas. Os autores defendem que o grau de interação ou ajuste entre esses construtos afeta o desempenho organizacional.

Um aspecto interessante do modelo proposto por Stock et al. (1998), é a abordagem que os autores fazem de estrutura organizacional e que vai de encontro à abordagem pretendida neste estudo. Tradicionalmente, a estrutura tem sido considerada dentro de uma única firma, mas, já na visão desses autores, a estrutura se refere a um grupo de firmas, em outras palavras, a cadeia de suprimentos. Além de se preocupar com o relacionamento entre estrutura e manufatura, os autores se preocupam com a relação entre estrutura e cadeias; contudo, o foco do estudo e do modelo proposto ainda se limitam a uma única firma. Dois construtos são utilizados para especificar a estrutura: a estrutura organizacional, que é a extensão pela qual a firma é considerada parte de uma vasta rede; e, a estrutura de rede, caracterizada pela dispersão geográfica da cadeia da qual a firma faz parte.

Figura 7- Modelo Logística, Estratégia, Estrutura e Desempenho.

Desempenho Ambiente Competitivo Ambiente Logístico Integração Logística da Organização Estratégia: -prioridades competitivas -escopo competitivo -escopo geográfico Estrutura: - Organização em rede - Dispersão geográfica

Fonte: baseado em STOCK et al, 1998

Stock et al (1998) consideram também duas categorias de desempenho: medidas internas e medidas externas. Segundo os autores, as medidas internas de desempenho são aquelas relacionadas à eficiência e eficácia da produção e dos processos logísticos internos à organização; ao passo que as medidas externas são aquelas que possibilitam analisar o desempenho da organização frente aos fatores externos à organização (ex: participação de mercado, retorno sobre o investimento e crescimento das vendas).

Outro estudo empírico que busca avaliar o desempenho de uma organização considerando a abordagem de gerenciamento da cadeia de distribuição, mas ainda com o foco no desempenho organizacional, foi desenvolvido por Groves e Valsamakis (1998). Segundo os autores, a literatura de cadeia de suprimentos enfatiza os benefícios associados ao estabelecimento de parcerias e que esses benefícios conduziriam a um melhor desempenho financeiro e maior rentabilidade. Nesse estudo, os autores testaram algumas hipóteses que relacionavam as características e tipos das parcerias e relacionamentos existentes entre as organizações ao desempenho organizacional. Os resultados da pesquisa indicaram que existe potencial para se alcançar melhor desempenho por parte de empresas que desenvolvem relacionamentos mais próximos com seus principais fornecedores e clientes.

Beamon (1999) também propõe um modelo, vide Fig. 8, que possibilita a escolha de medidas de desempenho em cadeias de suprimento. A autora identificou três tipos de medidas de desempenho como sendo componentes necessários a qualquer sistema de avaliação de desempenho de cadeias de suprimento: recursos (nível de estoque, pessoal necessário, capacidade utilizada, uso de energia, custo, etc.); resultados (customer

responsiveness, qualidade e quantidade dos produtos finais); e, flexibilidade. Para autora, um

sistema de medida de desempenho deve conter pelo menos uma medida individual em cada um dos três tipos identificados.

Figura 8 - Sistema de Medida de desempenho para Cadeias de Suprimentos

Fonte: baseado em BEAMON, 1999

Gilmour (1999) apresenta um modelo mais detalhado (Quadro 3), que segundo o autor, pode ser utilizado por qualquer organização para avaliar o desempenho das atividades desenvolvidas na cadeia, sob as perspectivas operacional e estratégica. Este quadro de referência é composto por seis capacidades de processos apoiadas por outras capacidades, estas de características organizacionais e de tecnologia da informação.

Quadro 3 – Capacidades utilizadas para avaliar as operações da cadeia de suprimento CAPACIDADES

PROCESSO

Capacidades Tecnológicas Capacidades Organizacionais Cadeia direcionada pelo

consumidor

Sistemas de informação integrados

Medição de desempenho integrado

Distribuição eficiente Tecnologia da Informação avançada

Trabalho de equipe

Planejamento de vendas direcionado pela demanda

Estrutura organizacional

alinhada Manufatura enxuta

Parceria com fornecedores Gerenciamento integrado da cadeia

Fonte: baseado em GILMOUR, 1999

Cada uma das capacidades foi definida ao longo de cinco dimensões gerenciais que possibilitam determinar o grau de sofisticação da cadeia de suprimentos por área de atividade gerencial, sendo elas: estratégia e organização; planejamento; processos de negócios e informação; fluxo do produto; e, medição. Esse modelo foi testado pelos autores por meio de pesquisas desenvolvidas junto a indústrias de bens de consumo e automobilísticas sediadas na Austrália. Segundo seus autores, o modelo mostrou ser um instrumento útil para avaliar as características da cadeia de suprimento de uma organização. Apesar de mencionar que foram

levantados os indicadores utilizados pelas empresas para medir o desempenho de cada uma das capacidades, tais indicadores não foram apresentados no artigo.

Esforços no sentido de desenvolver medidas de desempenho orientadas para processos que sejam comuns ao longo da cadeia, podem conduzir ao desenvolvimento de outros modelos de métricas (COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT, 1995 p. 240). Segundo os autores deste entendimento, esses quadros de referência estabelecem indicadores de desempenho comuns e definições consistentes que possibilitam um monitoramento efetivo por todas as firmas que compõem a cadeia de suprimento, sendo que as pesquisas indicaram que há um crescente interesse no desenvolvimento e benchmarking de métricas mais abrangentes que possibilitem avanços além do tradicional foco em gerenciamento de ativos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade.