Desempenho em Projetos

Usualmente, o progresso e o desempenho do projeto são avaliados em comparação com o plano, a partir de dois direcionadores: restrição tripla, na qual os gerentes acreditam que conseguem ter sucesso quando completam um projeto no tempo programado, dentro do orçamento e dentro das metas de desempenho e tamanho único, quando os gerentes esperam obter sucesso seguindo um conjunto de atividades padrão (Shenhar & Dvir, 2010). Também sobre este tema, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) afirmam que definir o que é sucesso em projeto não é uma tarefa fácil. Tradicionalmente,

adota-se o triângulo de ferro (adequação do desempenho, prazo e custo), porém, este é um tema controverso, pois o sucesso depende do ponto de vista de quem analisa o projeto.

Na década de 1980, Pinto e Slevin (1988), depois de entrevistar mais de 400 gerentes de projeto, concluíram que o sucesso do projeto é algo mais complexo do que simplesmente atender à restrição tripla. Na realidade, a satisfação do cliente ao final tem muito a ver com a percepção do sucesso ou fracasso do projeto.

Sobre a relevância dos fatores críticos para o sucesso dos projetos, os autores concluíram que não são iguais ou estáveis ao longo da vida dos projetos. Apesar de identificarem um conjunto de dez fatores críticos vinculados ao processo de implementação do projeto, esclarecem que não é possível responder quais os fatores são mais importantes para o sucesso do projeto, pois a importância é relativa ao ciclo de vida. Os dez fatores identificados foram: 1) clareza na missão do projeto; 2) apoio da alta gestão; 3) planejamento e agenda do projeto detalhados; 4) consulta ao cliente; 5) seleção e treinamento da equipe do projeto; 6) disponibilidade de tecnologia e especialização para tarefas técnicas; 7) aceitação do cliente; 8) monitoramento e feedback; 9) comunicação e 10) solução de problemas. Além destes, outros quatro fatores externos foram adicionados: características do líder de equipe do projeto; poder e aspectos políticos; eventos ambientais e urgência do projeto.

Segundo Cooke-Davies (2002), desde o final da década de 1960 pesquisadores têm tentado descobrir quais fatores levam o projeto ao sucesso, e apesar da ampla investigação e reflexões sobre o assunto, o resultado dos projetos continua a desapontar os interessados. Em um estudo para identificar quais fatores realmente levam os projetos ao sucesso, o autor chegou a doze quesitos e curiosamente, nenhum deles faz referência aos fatores humanos, embora todos os processos sejam executados por pessoas. Os doze fatores identificados foram: 1) adequada educação de toda a empresa sobre os conceitos de gestão de risco; 2) maturidade dos processos da organização para atribuição da propriedade de riscos; 3) adequada disponibilização e registro de riscos; 4) adequado e atualizado plano de gestão de riscos; 5) adequada documentação organizacional sobre as responsabilidades dos projetos; 6) manter o projeto (ou as fases) abaixo dos três anos, sendo o melhor manter em um ano; 7) permitir alterações de escopo somente a partir de processo maduro de controle de mudanças de escopo; 8) manter a integridade do desempenho utilizando o baseline como parâmetro; 9) existência de entrega de benefícios efetivos e processos de gestão que envolvam cooperação mútua da gestão dos projetos e das funções de linha; 10) gestão de

programas e práticas adaptados à estratégia e aos objetivos de negócios; 11) conjunto de métricas para fornecer um feedback sobre o desempenho atual do projeto e sucesso futuro antecipado, de modo a alinhar as decisões corporativas e 12) meio eficaz de aprender com as experiências em projetos.

É importante distinguir entre sucesso do projeto (que não pode ser medido até que o projeto seja completado) e desempenho do projeto (que pode ser medido durante a vida do projeto). Nenhum sistema de métricas do projeto está completo sem o conjunto de medidas (desempenho e sucesso) e um meio de ligação entre eles (Cooke-Davies, 2002).

Outras pesquisas consideram a clara definição do escopo como um ponto importante para o sucesso do projeto. Segundo Dumont, Gibson Jr. e Fish (1997), nos EUA é largamente aceita a ideia de que a fraca definição do escopo é uma das principais causas de falhas em projetos. Para Mepyans-Robinson (1999), um dos fatores mais críticos relacionados ao sucesso do projeto é o gerenciamento abrangente do escopo e uma declaração correta deve permitir que todos entendam claramente os detalhes, os resultados esperados e os limites do projeto. Para tais autores, é preciso ainda distinguir o escopo de projeto, aquele que descreve o trabalho necessário para entregar o produto/serviço e o escopo de produto, que compreende as características e funções que devem ser incluídas no produto.

Cleland e Ireland (2007) destacam que no contexto de gestão de projetos a palavra sucesso indica algo desejável e planejado que tenha sido realizado, ou seja, a entrega do projeto no prazo, dentro do orçamento, ajustados à missão e metas do empreendimento e a palavra fracasso indica que os resultados finais esperados não foram alcançados. A determinação do sucesso ou fracasso demanda o desenvolvimento de padrões de desempenho no projeto que verifiquem se os resultados podem ser efetivamente utilizados pelo cliente. Apesar da dificuldade em desenvolver medidas de desempenho, os autores listam alguns padrões gerais que podem ser usados para avaliar se o projeto obteve sucesso:

• O cliente considera que os resultados do projeto estão compatíveis com a missão e objetivos do empreendimento;

• Os pacotes de trabalho do projeto foram concluídos no prazo e dentro do orçamento;

• Os stakeholders estão satisfeitos com a maneira como o projeto foi conduzido e também com os resultados obtidos;

• Os membros da equipe consideram que o trabalho no projeto foi uma experiência valiosa;

• Houve lucro com o trabalho no projeto;

• O trabalho resultou em avanços tecnológicos que podem proporcionar vantagem competitiva ao empreendimento;

• O trabalho da equipe do projeto foi eficiente;

• O projeto proporcionou melhorias ou oportunidades de negócios para o cliente; • As teorias e as práticas de gerenciamento de projetos foram utilizadas.

Estudos mais prescritivos tratam dos fatores críticos de sucesso de forma específica. Entre eles, o estudo do The Standish Group (2013) revela que a maioria dos projetos falha ou encontra desafios para cumprir suas metas, 18% e 43%, respectivamente. Em pesquisa para entender o porquê estes projetos falham, foi constatado que para ser bem sucedido um projeto deve envolver o usuário, obter o suporte da gerência executiva e ter uma declaração clara de requisitos. Existem outros critérios de sucesso, mas com estes três elementos as chances de sucesso são muito maiores.

Levantamento sobre fatores críticos de sucesso, com base em 63 publicações, constatou que há um acordo limitado entre os autores sobre os fatores que influenciam o sucesso do projeto, sendo que os três mais citados são: o apoio que o projeto recebeu da alta administração; ter objetivos claros e realistas e produzir um plano eficiente. No entanto, apesar de 81% das publicações incluírem pelo menos um destes três fatores, somente 17% citam os três (Fortune & White, 2006).

Balachandra e Friar (1997) constataram, a partir da revisão de literatura sobre fatores críticos de sucesso em projetos, que: existe uma lista muito longa de fatores de sucesso significativos; diferentes autores descobriram que a magnitude do significado e a direção da influência do sucesso variam; e dadas as diferenças de contexto, o significado de fatores semelhantes também podem variar. É, portanto, uma tarefa complexa identificar um conjunto de fatores que levam ao sucesso em todas as situações, pois dependendo da situação, diferentes fatores tornam-se mais ou menos importantes, o que sugere adotar fatores de sucesso baseados em uma teoria contingencial.

Também sobre uma abordagem flexível, os pesquisadores Sauser et al. (2009) têm tentado encontrar justificativas para o sucesso ou fracasso dos projetos e destacam que

identificar fatores críticos de sucesso é uma abordagem comum que supõe que os projetos obtêm sucesso ou fracasso por razões semelhantes. No entanto, apesar da popularidade, este tipo de estudo tem baixo impacto nas práticas de gestão de projetos. Neste cenário, a abordagem contingencial para a gestão de projetos, já apresentada, pode fornecer novas perspectivas para uma compreensão mais profunda do sucesso ou fracasso, pois o que funciona bem em uma situação pode não funcionar em outra.

Estudos mais recentes destacam que o sucesso do projeto não está atrelado apenas à restrição tripla, devendo considerar fundamentalmente o sucesso do negócio, a eficiência na execução do projeto e os pontos de vista das partes interessadas. A maioria dos projetos é parte da gestão estratégica de suas organizações e portanto devem ser avaliados com base em suas contribuições para os resultados do negócio (Shenhar & Dvir, 2010). Diferente da literatura tradicional, tais autores sugerem não diferenciar o sucesso do projeto e o sucesso do produto, pois seriam os dois lados da mesma moeda, sendo assim, ambos precisam ser abordados pela equipe do projeto durante sua execução.

O sucesso do projeto pode ser avaliado de maneira abrangente a partir de cinco dimensões: eficiência do projeto, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso do negócio e preparação para o futuro. Tais dimensões devem tornar-se parte integrante do planejamento do projeto, devendo constar no termo de abertura. Além disso, é preciso ter ciência que a importância de cada dimensão de sucesso pode variar na medida em que o projeto avança para sua conclusão, ou dependendo do tipo de projeto, aqueles com alto risco podem ter sucesso comercial limitado, no entanto podem trazer benefícios de longo prazo. Desta maneira, o estilo adaptativo e flexível da gestão de projetos também se aplica ao sucesso do projeto (Shenhar & Dvir, 2010).

Embora existam outras dimensões relevantes, segundo Shenhar e Dvir, (2010), este grupo representa um amplo espectro de situações de projeto, cobrindo a maioria dos casos e períodos de tempo. Objetivando-se avaliar o sucesso, os autores propuseram um questionário, que fora utilizado em uma pesquisa com mais de 600 projetos.

De forma a concatenar a abordagem adaptativa ao conceito multidimensional do sucesso do projeto, além de classificar o projeto Sistemática para Acompanhamento de Alunos e Egressos a partir do Modelo NTCR, optou-se por utilizar o já validado questionário proposto pelos autores Shenhar e Dvir (2010) para avaliar o seu sucesso, conforme Anexo. Desta maneira, será possível avaliar os efeitos da abordagem adaptativa no sucesso do projeto, a partir da mesma corrente de pensamento.