Desempenho Operacional e Financeiro

2.2.3.1 Grupo Pão de Açúcar

Os gráficos a seguir mostram os principais indicadores operacionais e financeiros do GPA nos últimos cinco anos. Destacamos que as vendas brutas e líquidas correspondem exclusivamente à atividade principal da companhia, ou seja, a venda de mercadorias aos clientes, excluindo as receitas provenientes da concessão de serviços financeiros. O lucro operacional corresponde aos resultados antes de receitas/ despesas financeiras, equivalência patrimonial, imposto de renda e contribuição social. Esta análise absoluta será realizada para todas as empresas de forma semelhante.

Figura 7 Figura 8

Fonte: GPA Fonte: GPA 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Bruta (R$ milhões) CAGR: 8,1% 0 5.000 10.000 15.000 20.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Líquida (R$ milhões) CAGR: 9,5%

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Figura 9 Figura 10 Fonte: GPA Fonte: GPA

Figura 11 Figura 12 Fonte: GPA Fonte: GPA

Fazemos um comparativo entre a performance de vendas do GPA e o comportamento conjuntural do comércio varejista no Brasil ao longo dos últimos cinco anos. Para medir o desempenho do varejo, utilizamos dados apurados mensalmente pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) através da chamada Pesquisa Mensal de Comércio (PMC). A PMC começou a ser apurada com abrangência nacional desde o ano 2000, produzindo indicadores de volume e receita nominal de vendas para o varejo consolidado. Além disso, também são divulgados dados desagregados em grupos de atividade ou setores, sendo eles: i) combustíveis e lubrificantes; ii) hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo; ii) hipermercados e

6,0% 6,5% 7,0% 7,5% 8,0% 8,5% 9,0% 0 200 400 600 800 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Operacional e Margem Operacional (R$ milhões) 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 0 100 200 300 400 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Líquido e Margem Líquida (R$ milhões) 55.000 60.000 65.000 70.000 75.000 2004 2005 2006 2007 2008 Número de Funcionários CAGR: 2,7% 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 2004 2005 2006 2007 2008

Área de Vendas (mil m2₎

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supermercados; iii) tecidos, vestuário e calçados; iv) móveis e eletrodomésticos; v) artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de perfumaria e cosméticos; vi) equipamentos e material para escritório, informática e comunicação; vii) livros, jornais, revistas e papelaria; viii) outros artigos de uso pessoal e doméstico.

Como a Pesquisa Mensal de Comércio divulga as informações relativas à receita bruta de revenda das empresas pertencentes ao universo de pesquisa, as comparações serão feitas utilizando os números referentes à receita bruta das cinco empresas da nossa amostra.

A tabela 5 mostra a análise para o Grupo Pão de Açúcar.

Tabela 5

Conforme pode ser observado na tabela, o GPA registrou notável aumento de vendas no ano de 2004, ficando 6,7 p.p. acima do comércio varejista e 8,7 p.p. acima do crescimento apresentado pelo setor de hipermercados e supermercados. De acordo com o relatório anual da companhia, este bom desempenho foi resultado da influência positiva da recuperação da economia brasileira em 2004, com a retomada das vendas no varejo, além da obtenção de maior eficiência operacional, o que se traduziu em ganhos de competitividade e rentabilidade.

Já em 2005, o GPA teve desempenho inferior ao varejo total e praticamente em linha com o setor de supermercados, o qual registrou crescimento de vendas abaixo da média do varejo. De acordo com relatórios da empresa, 2005 foi um ano de consumo retraído para o varejo alimentício, devido a uma menor renda disponível para a compra de alimentos ante os compromissos assumidos pelos consumidores para a aquisição de

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bens duráveis. Além disso, o cenário macroeconômico foi caracterizado por uma forte deflação em algumas categorias, especialmente perecíveis e commodities.

Nos anos de 2006 e 2007, o Grupo apresentou evolução de vendas bastante abaixo tanto do varejo total quanto do seu setor. Para justificar o fraco desempenho durante o ano de 2006, o GPA afirma, em seu relatório anual, ter sido negativamente afetado pela forte deflação em determinadas categorias de alimentos. No entanto, destacamos que o aumento de vendas abaixo daquele registrado pelo setor evidencia que a estratégia adotada pela empresa para a busca de uma maior competitividade de preços não foi bem-sucedida. No ano de 2007, vimos o setor de supermercados atingindo uma performance superior à média do varejo, enquanto o GPA não conseguiu acompanhar este bom resultado. As vendas da companhia continuaram não respondendo de forma positiva à estratégia de competitividade de preços adotada, o que levou o Conselho de Administração a decidir pela mudança no comando do Grupo, nomeando o consultor Claudio Galeazzi, sócio da consultoria Galeazzi & Associados, especializada em reestruturação de empresas varejistas.

O resultado do trabalho de Galeazzi e sua equipe veio no ano de 2008, quando o GPA apresentou desempenho acima do varejo total e ligeiramente acima do setor. O plano de reestruturação colocado em prática englobou uma série de iniciativas, porém no que diz respeito a vendas, o principal esforço foi o foco nos chamados pilares de vendas: sortimento, precificação, comunicação e serviços. O sortimento foi readequado levando em consideração o poder de compra, os hábitos de consumo e a demanda dos consumidores em cada micro-região na qual cada loja está inserida. As políticas de precificação foram ajustadas, em busca de maior competitividade, focando em produtos geradores de tráfego nas lojas. A comunicação promocional deixou de ser linear e passou a considerar a micro-região de cada loja. Ainda foram direcionados investimentos para fortalecer o atendimento aos clientes.

2.2.3.2 Globex

Conforme divulgado nos relatórios trimestrais e anuais da companhia, utilizamos as vendas brutas já líquidas das devoluções.

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Figura 13 Figura 14 Fonte: Globex Fonte: Globex

Figura 15 Figura 16 Fonte: Globex Fonte: Globex

Tabela 6 0 1.500 3.000 4.500 6.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Bruta (R$ milhões) CAGR: 9,4% 0 1.000 2.000 3.000 4.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Líquida (R$ milhões) CAGR: 10,8% 0 2.500 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 2004 2005 2006 2007 2008 Número de Funcionários CAGR: 10,1% 200 250 300 350 400 2004 2005 2006 2007 2008 Área de Vendas (mil m2)

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A Globex está inserida no setor de bens duráveis, mais especificamente eletroeletrônicos e móveis, que é um segmento que apresentou taxas de crescimento notadamente acima da média do comércio varejista nos anos de 2004 e 2005. Em 2006 e 2007, manteve crescimento elevado, porém em linha com a média do varejo. Este vigoroso crescimento foi resultado de um aumento contínuo do poder de compra do consumidor e da expansão do crédito à pessoa física nos últimos anos. Este processo ocorreu principalmente nas classes média e baixa, as quais historicamente apresentam o que pode ser considerado uma demanda reprimida por bens duráveis. No ano de 2008, o desempenho do setor ficou 3,8 p.p. abaixo do varejo total, explicado pelo arrefecimento das compras de bens duráveis nos últimos meses do ano devido à queda da confiança do consumidor, além de uma maior restrição na oferta de crédito.

No entanto, a análise comparativa evidencia que a Globex não conseguiu crescer em linha com o mercado nos últimos 5 anos, apresentando taxas de crescimento de vendas sempre abaixo da média do varejo de móveis e eletrodomésticos.

Vale destacar que trata-se de um setor altamente competitivo dentro do comércio varejista, já que não há uma diferenciação entre os produtos, estando os consumidores aptos a comparar funcionalidades e preços entre lojas de diferentes redes. Deste modo, o sucesso deste negócio consiste em obter melhores negociações com os fornecedores, identificar os melhores pontos para a abertura de lojas, gerenciar de forma eficiente a logística da operação, definir adequadamente preço e sortimento, garantir a oferta de crédito aos clientes já que são produtos de maior valor agregado, além de oferecer um serviço de boa qualidade no chamado pós-venda.

Depois de anos registrando perda de participação de mercado, a Globex decidiu acelerar, a partir de 2007, o ritmo de algumas mudanças iniciadas anteriormente no sentido de preparar-se para uma fase de crescimento mais acelerado e de maior rentabilidade. As principais iniciativas de transformação que foram tomadas, segundo informações contidas nos relatórios anuais da empresa, são explicadas em seguida:

 Redefinição da estrutura organizacional da empresa. Foram contratados executivos com experiência e talento para dar impulso ao negócio e a Diretoria Executiva foi reduzida. Adicionalmente, foram

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eliminados cargos administrativos, visando dar maior agilidade nas decisões. Por fim, um plano de opções de ações e participação nos lucros para os colaboradores foi aprovado pelo Conselho de Administração.  Melhoria da eficiência da cadeia de suprimentos e simplificação do

sortimento. Houve redução no número de fornecedores e de itens dentro do portfólio, com foco nas categorias de maior crescimento, rentabilidade e mais consistentes com a imagem e capacidade de entrega da companhia.

 Retomada da abertura de lojas e do programa de reformas. Ao longo do segundo semestre de 2007 foram abertas 53 novas lojas, sendo que em 2006 foram apenas 20 lojas inauguradas. Foi estabelecido um novo padrão para as lojas, buscando uma oferta e uma experiência de compra mais consistente e agradável para os clientes e economias de escala com a padronização de materiais. O lançamento do formato “Ponto Frio Digital” teve como objetivo permitir uma maior capilaridade e produtividade de vendas para a rede de lojas, devido a uma área média menor, locações em pontos de grande densidade demográfica e um mix voltado para produtos de grande giro e margem.

No entanto, o desempenho 5,2 p.p. abaixo do setor de móveis e eletrodomésticos em 2008 mostra que a Globex ainda não foi bem-sucedida em potencializar suas iniciativas de reestruturação.

2.2.3.3 Lojas Renner

No ano de 2004, a Lojas Renner obteve crescimento de vendas em patamares superiores ao mercado do varejo de vestuário, o que a empresa atribui, em seu Relatório da Administração de 2004, aos constantes investimentos em pessoas, pontos de vendas e instalações comerciais, tecnologia, comunicação e logística. Durante o ano, foram inauguradas 4 novas lojas e renovadas as instalações de 24 lojas dentro de um total de 58 unidades existentes ao fim de 2003. Já no ano de 2005, o varejo de vestuário teve

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desempenho consideravelmente superior ao varejo total, 4,7 p.p. acima, sustentado pela redução da taxa de desemprego e recuperação no poder aquisitivo dos trabalhadores. A Lojas Renner conseguiu também em 2005 registrar crescimento superior ao setor de vestuário devido ao crescimento do número de lojas (4 novas lojas), à maturação das unidades abertas em anos anteriores, melhorias nos processos de exposição e ao maior número de itens à disposição dos consumidores.

Figura 17 Figura 18

Fonte: Lojas Renner Fonte: Lojas Renner

Figura 19 Figura 20

Fonte: Lojas Renner Fonte: Lojas Renner 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Bruta (R$ milhões) CAGR: 19,4% 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Líquida (R$ milhões) CAGR: 19,7% 5,0% 7,0% 9,0% 11,0% 13,0% 15,0% 0 50 100 150 200 250 300 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Operacional e Margem Operacional (R$ milhões) 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0% 0 50 100 150 200 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Líquido e Margem Líquida (R$ milhões)

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Figura 21 Figura 22

Fonte: Lojas Renner Fonte: Lojas Renner

Tabela 7

O ano de 2006 foi mais um ano de destaque para a Lojas Renner, com desempenho 19,1 p.p. e 19,2 p.p., acima do varejo total e do setor de vestuário, respectivamente. Além de ser beneficiada pelo cenário de estabilidade econômica, com quedas nos níveis de inflação e menores taxas de juros, a companhia atribui o forte crescimento de suas vendas ao processo de maturação das lojas abertas em períodos recentes, à introdução da oferta de serviços financeiros com novas formas de parcelamentos aos clientes, além da consolidação da marca em novos mercados e a evolução do conceito de Estilos de Vida. Também foi um ano de aceleração do processo de expansão da empresa, com a inauguração de 15 novas lojas.

O ano de 2007 manteve a tendência positiva de 2006 e a Renner obteve novamente aumento de vendas maior do que o varejo total (10 p.p.) e do que o setor de vestuário (7,3 p.p.). Mais uma vez a companhia foi positivamente influenciada pelo cenário macroeconômico e pelas mesmas iniciativas internas de anos anteriores, como ocorrido em 2006. 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 2004 2005 2006 2007 2008 Número de Funcionários CAGR: 13,5% 0 50 100 150 200 250 300 2004 2005 2006 2007 2008

Área de Vendas (mil m2₎

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Já em 2008, o varejo de vestuário, que apresentou desempenho superior ou igual ao varejo total durante anos, apresentou uma reversão de tendência, registrando crescimento de 10,7%, enquanto o varejo cresceu 15,1% sobre 2007. Apesar de um primeiro semestre ainda forte, os impactos da crise financeira e econômica internacional sobre o Brasil atingiram em maior grau o setor de vestuário no segundo semestre, apresentando forte desaceleração em suas taxas de crescimento de vendas, enquanto os demais setores mantiveram-se aquecidos, mostrando apenas um certo grau de acomodação. A Renner atribui a piora de suas vendas à queda da confiança dos consumidores, principalmente a partir do mês de setembro e ao descompasso entre as temperaturas e as coleções nas regiões Sul e Sudeste.

2.2.3.4 Guararapes-Riachuelo

As vendas brutas e líquidas mostradas nos gráficos a seguir são referentes às mercadorias vendidas nas Lojas Riachuelo, pois apenas a operação de varejo será objeto de estudo mais adiante neste trabalho. O mesmo acontece para área de vendas e número de funcionários. No entanto, o desempenho da Guararapes impactará os lucros da companhia consolidada.

Figura 23 Figura 24

Fonte: Guararapes-Riachuelo Fonte: Guararapes-Riachuelo 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Bruta (R$ milhões) CAGR: 15,9% 0 500 1.000 1.500 2.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Líquida (R$ milhões) CAGR: 15,7%

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Figura 25 Figura 26

Fonte: Guararapes-Riachuelo Fonte: Guararapes-Riachuelo

Figura 27 Figura 28

Fonte: Guararapes-Riachuelo Fonte: Guararapes-Riachuelo

Tabela 8

Nos anos de 2004 e 2005, a Lojas Riachuelo registrou desempenho bastante superior ao varejo total e ao varejo de vestuário. Enquanto em 2004, o crescimento da

12,0% 14,0% 16,0% 18,0% 20,0% 0 50 100 150 200 250 300 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Operacional e Margem Operacional (R$ milhões) 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0% 18,0% 0 50 100 150 200 250 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Líquido e Margem Líquida (R$ milhões) 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000 14.000 2004 2005 2006 2007 2008 Número de Funcionários CAGR: 7,8% 0 50 100 150 200 250 300 2004 2005 2006 2007 2008

Área de Vendas (mil m2₎

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receita bruta da empresa ficou 12,2 p.p. acima do setor de vestuário, em 2005 foi ainda melhor: 22,3 p.p. acima. A companhia explica este forte crescimento pelo aumento do faturamento por metro quadrado, uma vez que a abertura de novas lojas e a ampliação das lojas existentes foram limitadas nestes anos, dada a concentração de investimentos em infra-estrutura de suporte (centros de distribuição) e em tecnologia da informação para controle operacional, aumentando a eficiência operacional. Para aumentar as vendas por metro quadrado, a Riachuelo foi mais agressiva na captação de novos clientes, com fortes investimentos em campanhas e estímulos às vendas. Além disso, alavancou o consumo oferecendo novas condições de pagamentos, com prazos mais longos, aumentando o poder de compra dos clientes.

Os números de vendas da Riachuelo em 2006 também foram positivos à medida que a empresa teve crescimento 4 p.p. acima do varejo de vestuário. De acordo com relatório da companhia, este bom desempenho foi resultado de fatores macroeconômicos, da retomada do crescimento físico, com a abertura de 9 lojas novas, além da evolução no conceito de fast fashion, que tornou-se possível devido a um maior investimento na integração entre indústria e varejo. No entanto, as vendas da companhia foram parcialmente prejudicadas pela reforma de 15 lojas ao longo do ano, pois durante um período médio entre 4 e 5 meses, 30 a 50% da área de vendas de cada loja em reforma permaneceu indisponível.

O ano de 2007 não foi positivo para as vendas da Riachuelo, o que fica claro quando analisamos os números comparativos: 4,9 p.p. abaixo do varejo total e 7,7 p.p. inferior ao setor de vestuário. De acordo com relatório da companhia, as vendas foram negativamente afetadas pelo fechamento temporário para reforma de uma de suas maiores lojas e pela dificuldade em atingir seu mix de produtos ideal em 2007 em função dos ajustes de produção da Guararapes relacionados ao aumento do desenvolvimento e direcionamento de produtos para a Riachuelo.

Em 2008, a Riachuelo apresentou desempenho em linha com o setor de vestuário, tendo suas vendas negativamente impactadas pelo cenário macroeconômico adverso que começou a se configurar após o aprofundamento da crise financeira internacional. A empresa destaca a queda na taxa de confiança do consumidor como o grande fator que conduziu à desaceleração do crescimento das vendas, à medida que os

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consumidores começaram a apresentar atitudes de cautela mesmo antes da deterioração dos níveis de emprego formal ocorrida a partir de dezembro.

2.2.3.5 Lojas Americanas

As vendas brutas e líquidas mostradas nos gráficos a seguir referem-se apenas às lojas físicas. No entanto, o canal de comércio eletrônico (B2W) impactará o lucro líquido da empresa consolidada por meio do resultado da equivalência patrimonial.

Figura 29 Figura 30

Fonte: Lojas Americanas Fonte: Lojas Americanas

Figura 31 Figura 32

Fonte: Lojas Americanas Fonte: Lojas Americanas 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Bruta (R$ milhões) CAGR: 19,1% 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 2004 2005 2006 2007 2008

Venda Líquida (R$ milhões) CAGR: 20% 8,5% 9,0% 9,5% 10,0% 0 100 200 300 400 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Operacional e Margem Operacional (R$ milhões) 1,0% 2,5% 4,0% 5,5% 7,0% 8,5% 0 50 100 150 200 2004 2005 2006 2007 2008

Lucro Líquido e Margem Líquida (R$ milhões)

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Figura 33 Figura 34

Fonte: Lojas Americanas Fonte: Lojas Americanas

Tabela 9

A Lojas Americanas, por apresentar um mix de produtos bastante particular não pode ser diretamente comparada com nenhum segmento da Pesquisa Mensal de Comércio.

A companhia apresentou crescimento de vendas bastante acima da média do setor varejista nos anos de 2004, 2006 e 2007. Esta performance é resultado de um agressivo plano de abertura de lojas iniciado em 2003 e de uma série de iniciativas para melhorias operacionais. A Lojas Americanas tem uma agilidade muito grande na adequação do sortimento nas lojas às necessidades e demanda dos clientes e esta característica vem impulsionando o resultado da companhia nos últimos anos, mantendo elevado o crescimento das vendas mesmas lojas, ou seja, as lojas abertas há pelo menos 12 meses. 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000 14.000 2004 2005 2006 2007 2008 Número de Funcionários CAGR: 12,2% 250 300 350 400 450 500 2004 2005 2006 2007 2008

Área de Vendas (mil m2₎

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