Em geral, a filosofia JIT é inicialmente desenvolvida e aprimorada dentro da empresa e só então estendida aos fornecedores deste processo [HALL 88], Aí então, a fábrica maior trata de preparar seus fornecedores para o cumprimento de prazos, qualidade e preço, repassando- lhes as técnicas JIT necessárias e monitorando seu processo. Sendo assim, é essencial desenvolver um vínculo entre as organizações para assegurar uma relação comercial de longo prazo. A formação deste vínculo é estrategicamente tão significativo, que as relações entre
clientes e fornecedores devem envolver a diretoria de ambas, e não apenas o nível tático como no sistema convencional
Segundo Schonberger [SCHO 88], desenvolver um fornecedor significa fazer dele "sua família". Este esforço só será válido se existir uma intenção clara de permanecer com ele por um longo tempo, acompanhando a vida de um componente ou classes de materiais. Neste contexto, Lubben [LUBB 89] define cinco fatores que apoiam a decisão de desenvolvimento de fornecedores: confiança, comunicação, linearidade de produção, tempo e visibilidade para fazer alterações, e sociedade com os fornecedores.
Os negócios são operados por pessoas, e as pessoas trabalham em termos de confiança Os contratos são meros instrumentos que registram os detalhes e mantêm a honestidade das pessoas. A confiança, entretanto, pode ser alcançada mas acarreta envolvimento e comprometimento pessoal. Certamente a confiança funciona em duas direções: o cliente espera que o fornecedor garanta as suas necessidades e, reciprocamente, o fornecedor espera o mesmo do cliente. Esta é a base para o desenvolvimento da confiança mútua,- e permitirá que as duas empresas operem mais juntas do que seria possível através do relacionamento tradicional baseado apenas em um contrato. Sendo assim, o custo acarretado pelo controle excessivo das atividades será reduzido, desaparecendo praticamente todo o trabalho de análise das ineficiências deste relacionamento, sendo ponto de honra para o fornecedor entregar o produto certo, nas quantidades certas, no momento demandado
As comunicações entre clientes e fornecedores apresentam-se como críticas na operação do sistema JIT. N esta relação os clientes procuram menores ciclos de produção e respostas mais rápidas para os problemas que porventura suijam. Para o sucesso deste relacionamento, as linhas de comunicação devem estar bem estabelecidas e funcionando continuamente. Em geral, o primeiro contato é feito por uma equipe de engenheiros de valor, e posteriormente um membro desta equipe acompanhará cada conversação mantida com o fornecedor.
Os elementos de comunicação incluem manter os fornecedores a par das decisões comerciais que irão afetar a sua capacidade de responder a mudanças nas necessidades de produção, a avaliação de sugestões e solicitações do fornecedor. O cliente deve também liberar as informações que influam na capacidade de produção e planejamento do fornecedor, incluindo a programação de curto prazo e as previsões de longo prazo. A programação de curto prazo fornece as informações diárias necessárias para sincronizar o ritmo de produção com as necessidades do cliente. As previsões de mercado de longo prazo ajudam o fornecedor a planejar os recursos de equipamento e mão-de-obra necessários para atender ao cliente e manter a saúde financeira da empresa fornecedora.
Por exemplo, a Toyota [MOND 84] envia dois tipos de informações a seus fornecedores. O primeiro é um plano predeterminado de comunicação mensal, o qual é comunicado ao fornecedor no meio do mês precedente, permitindo que o mesmo faça o planejamento do tempo de ciclo de cada processo, a rotina de operações padrão para rearranjar a alocação dos operários, as quantidades de peças a serem requisitadas dos sub-fomecedores, e o número de Kanbans. O segundo tipo de informação é diário, especificando o número atual de unidades a serem enviadas ao cliente, e pode ser feita de duas maneiras diferentes: através de Kanbans ou por uso de uma tabela seqüencial do programa.
O utro canal de comunicações poderoso são os contatos pessoais freqüentes, onde pessoas de todos os níveis devem visitar seus pares equivalentes na outra companhia, visto que existe necessidade de coordenação e mal entendidos a serem esclarecidos. Logicamente, existe um custo para que as pessoas ocupem seus tempos com visitas a outras fábricas, mas se isto diminuir os problemas internos, tomando o pessoal indireto mais disponível, o ritmo de desenvolvimento dos fornecedores será acelerado.
Ainda em relação à comunicação, outra ferramenta poderosa são os encontros de fornecedores, visando mantê-los informados acerca dos tópicos de interesse mutuo e assegurando o acesso à informação ou às pessoas que terão impacto nas decisões de produção, servindo inclusive como um meio de definição de como o sistema JIT irá funcionar
Adicionalmente às comunicações, é importante que o fornecedor assimile as características da filosofia JIT e tenha habilidade para nivelar seu plano de produção, mantendo o controle sobre as necessidades do cliente. Para que isto ocorra, o fornecedor deve reduzir o ciclo de produção ao mínimo, isolando seus gargalos, balanceando a produção, diminuindo seus "set- ups" e produzindo em lotes pequenos de maneira que coincida com a freqüência de entrega ao cliente.
A maioria dos fornecedores pode responder às alterações na demanda do cliente, mas eles precisam ter o tempo necessário para fazer suas mudanças. Normalmente, os fornecedores necessitam fazer ajustes nas compras de materiais, inclusão ou exclusão de equipamentos, definição de turnos de trabalho e contratação e treinamento da mão-de-obra. Algumas empresas, dentro dos princípios JIT, estão começando a passar aos fornecedores as mesmas informações, planos e previsões de produção que estão disponíveis internamente, incluindo previsões de mercado e requisições de clientes. Com melhor visibilidade para planejar, os fornecedores devem ser capazes de reagir mais rapidamente no caso de uma mudança de produção por parte do cliente.
Um fator determinante para se obter produtos finais competitivos é a participação acionária nas empresas fornecedoras. Evidências deste fato são inúmeras na indústria japonesa [MOUR <1 89b]. As empresas japonesas possuem participação umas nas outras, permitindo que elas se paguem dividendos mínimos, liberando assim grandes somas para investimentos de capital Apesar das reclamações, não há nada de inerentemente injusto ou desleal nesta prática Também Weiss [WEIS 86], já tinha qualificado como um dos fatores elementares de sucesso da indústria japonesa este fato, o qual chamou de estrutura de capital único, onde os principais acionistas das companhias japonesas normalmente são outras companhias japonesas. Sendo assim, fornecedores e clientes tendem a estar mais interessados em maximizar os lucros operacionais dos negócios principais do que os lucros parciais da cadeia produtiva. Assim, em m ercados que não são perfeitamente competitivos, as companhias verticalmente integradas por meio do capital, utilizam o custo real dos recursos em vez dos preços de mercado para tomar decisões de produção, com resultados mais eficientes que seus concorrentes.