Desenvolvimento do plano de pesquisa

A segunda etapa da pesquisa de marketing diz respeito ao desenvolvimento do plano mais eficiente para a coleta das informações necessárias e o conhecimento sobre o custo desse pro- jeto. Suponha que a companhia aérea calcule que instalar o serviço de acesso à Internet a bordo resultará, a longo prazo, em um lucro estimado de US$ 50 mil. Se o gerente acreditar que fazer a pesquisa resultará em uma política mais eficaz de preços e promoções e em um lucro a longo prazo equivalente a US$ 90 mil, ele poderá gastar no máximo US$ 40 mil nessa pesquisa. Se esse custo for superior, não valerá a pena.10

Para elaborar um plano de pesquisa, é preciso tomar decisões sobre fontes de dados, metodo- logia de pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato.

FONTES DE DADOS

O pesquisador pode reunir dados secundários, dados primários ou ambos. Dados secundários são aqueles que já foram coletados para outra finalidade e podem ser encontrados em algum lugar. Dados primários são os novos dados que serão coletados para uma finalidade específica ou para um projeto específico de pesquisa.

Desenvolvimento do plano de pesquisa

Coleta de informações Definição do problema e dos objetivos da pesquisa

Análise das informações Apresentação de resultados Tomada de decisão Figura 4.1 O processo de pesquisa de marketing

Normalmente, os pesquisadores começam sua investigação examinando a rica gama de da- dos secundários, de baixo custo e prontamente disponíveis, para verificar se o problema pode ser resolvido parcial ou totalmente sem o custo da coleta de dados primários. Por exemplo, anunciantes de automóveis em busca de um retorno mais lucrativo de suas propagandas na Internet podem comprar uma cópia do Power Auto Online Media Study, da J. D. Power, um estudo semestral que apresenta oportunidades de aquisição de marcas específicas e o local da Web em que elas podem ser encontradas.11

Quando os dados necessários não existem ou são antigos, imprecisos, incompletos ou não são confiáveis, o pesquisador tem de coletar dados primários. A maioria dos projetos de pes- quisa de marketing requer a coleta de dados primários.

ABORDAGENS DE PESQUISA

Dados primários podem ser coletados de cinco maneiras: por observação, focus groups (grupos de foco), survey, dados comportamentais e experimentação.

Pesquisa por observação

Pesquisadores podem reunir dados novos ao observar pessoas e cenários relevantes.12 _{Em alguns casos, eles equipam os consumidores com pagers e os ins-} truem a escrever o que estão fazendo toda vez que são chamados, ou conduzem entrevistas mais informais em um café ou bar. Fotografias também fornecem muita informação detalhada.

A pesquisa etnográfica é uma metodologia específica de pesquisa por observação que usa conceitos e ferramentas da antropologia e outras disciplinas das ciências sociais para fornecer uma compreensão cultural profunda de como as pessoas vivem e trabalham.13 _{O objetivo é en-} volver o pesquisador na vida dos consumidores para descobrir desejos ocultos que podem não aflorar em qualquer outra forma de pesquisa.14 Empresas como Fujitsu Laboratórios, Herman Miller, IBM, Intel, Steelcase e Xerox têm adotado a pesquisa etnográfica para conceber produ- tos avançados. Veremos três exemplos específicos a seguir.

• A pesquisa etnográfica do Bank of America que monitorou mulheres da geração baby boomer em casa e enquanto faziam compras rendeu duas percepções — as mulheres arredondavam as transações financeiras porque era mais conveniente, e aquelas com filhos achavam difícil poupar. Uma pesquisa subsequente levou ao lançamento do “Keep the change” (“Fique com o troco”), um programa de cartão de débito que arredondava as compras até o montan- te mais próximo e automaticamente transferia essa diferença adicionada de uma conta cor- rente para uma conta poupança. Desde seu lançamento, 2,5 milhões de clientes já se inscreveram no programa, abrindo 800 mil novas contas correntes e 3 milhões de novas contas de poupança nesse processo.15

• Para impulsionar as vendas em queda de sua pipoca Orville Redenba- cher, a ConAgra passou nove meses observando famílias em suas casas e montando diários semanais de como cada uma delas se sentia em relação a vários salgadinhos. Ao analisar os resultados, a ConAgra encontrou um importante insight: a essência da pipoca era a de ser uma “facilitadora de interações”. Quatro propagandas de TV em todo o país passaram a exibir o slogan: “Spending time together: that’s the power of Orville Redenba- cher” (“Reunir as pessoas: esse é o poder da Orville Redenbacher”).16 • Quando a agência de design 4sight, Inc., foi contratada pela PepsiCo

para criar um novo design para o Gatorade de dois litros, sua equipe ini- cialmente pensou que ele funcionaria como uma “embalagem tamanho família” para ser servida em várias porções para vários usuários no am- biente doméstico. Ao observar as mães em casa, contudo, os membros da equipe ficaram surpresos ao vê-las tirar o frasco da geladeira — di- gamos, depois de um treino puxado — e tomá-lo ali mesmo, no gargalo! Essa percepção levou a um projeto de embalagem totalmente diferente, fácil de pegar e segurar.17

A pesquisa etnográfica não se limita a empresas de consumo em mercados desenvolvidos. Em um cenário B2B, a pesquisa etnográfica da GE sobre a in- dústria da fibra de plástico revelou que a empresa não estava em um negócio de commodities movido por preço, como a princípio se imaginava. Em vez disso, estava em um setor artesanal, com clientes que esperavam colaborações nas fa- ses iniciais de desenvolvimento. Com isso, a GE reorientou completamente a forma como interagia com as empresas do setor. Nos mercados em desenvolvi- mento, a pesquisa etnográfica também pode ser muito útil, especialmente em

Pesquisa etnográfica com mulheres da geração baby boomer ajudou o Bank of America a lançar seu programa bem-recebido “Keep the change”.

áreas rurais remotas, pois muitas vezes os profissionais de marketing não conhecem tão bem os consumidores que residem nesses lugares.18

Os pesquisadores da American Airlines podem se infiltrar em salas de embarque da pri- meira classe para ouvir o que os passageiros falam sobre as diferentes companhias aéreas e suas características, ou se sentar ao lado deles nos aviões. Também podem voar em aviões da concorrência e observar o serviço de bordo.

Pesquisa por focus group

Um focus group é a reunião de seis a dez pessoas cuidadosamente selecionadas com base em determinadas considerações demográficas e psicográficas, entre outras, para discutir a fundo vários tópicos de interesse. Normalmente, os participantes re- cebem uma pequena ajuda de custo para comparecer aos encontros. Um moderador profissional faz perguntas com base em um roteiro de discussão preparado pelo gerente de marketing responsável pela pesquisa. Em focus group, o moderador tenta discernir as reais motivações dos con- sumidores, e por que eles dizem ou fazem determinadas coisas. As sessões costumam ser gravadas, e normalmente os gerentes de marketing ficam atrás de um espelho falso na sala ao lado. Para permitir uma discussão mais apro- fundada, os focus group têm tido um número reduzido de participantes por reunião.19

Embora a pesquisa por focus group tenha se mostrado uma etapa exploratória útil, os pesquisa- dores não devem generalizar as opiniões dos participantes para o mercado como um todo, porque a amostragem é muito pequena, além de não ser selecionada aleatoriamente. Alguns profissionais de marketing consideram o cenário da pesquisa elaborado demais e preferem buscar outros meios de coleta de informações que julguem menos artificiais. A seção Memorando de Marketing “Como conduzir focus groups informativos” oferece algumas dicas práticas para melhorar a qualidade desse método de pesquisa.

Na pesquisa da American Airlines, o moderador pode começar com uma pergunta geral, por exemplo: “Como você se sente em relação a viagens aéreas?” As perguntas então passam a abordar como as pessoas avaliam as várias companhias aéreas, os diferentes serviços ofereci- dos e especificamente o serviço de Internet.

Pesquisa por survey

As empresas realizam um levantamento para aprender sobre o conhe- cimento, as convicções, as preferências e o grau de satisfação das pessoas e mensuram essas magnitudes na população em geral. Uma empresa como a American Airlines pode preparar seu próprio levantamento para coletar as informações de que precisa ou acrescentar perguntas a um levantamento mais abrangente, que inclua questões de várias empresas a um custo muito menor. Pode também fazê-lo utilizando um painel permanente de consumidores, criado por ela mesma ou por outra empresa. Por fim, pode conduzir uma enquete por interceptação em que os pesquisadores abordam as pessoas em shopping centers e fazem perguntas.

Como discutiremos em mais detalhes neste capítulo, muitos profissionais de marketing têm optado por pesquisas tipo survey pela Internet, em que podem facilmente desenvolver, admi- nistrar e coletar questionários por e-mail e postados na Web. Seja qual for o modo pelo qual conduzam suas pesquisas — on-line, por telefone ou pessoalmente —, as empresas devem sentir que a informação que recebem a partir de diversos dados faz tudo valer a pena. O banco Wells Fargo, com sede em São Francisco, coleta mais de 50 mil pesquisas com clientes por mês por meio de suas agências. Com base em comentários dos clientes, novos padrões mais rigoro- sos de tempo de espera passaram a ser adotados visando-se à melhoria da satisfação do cliente. Naturalmente, a aplicação de tantas pesquisas por mês pode levar as empresas ao risco de ge- rar uma saturação e fazer com que as taxas de resposta despenquem. Dois fatores fundamentais para envolver as pessoas em uma ação de coleta de dados são manter um levantamento sucinto e simples e entrar em contato com os clientes apenas uma vez por mês. Oferecer incentivos é outra forma de obter respostas dos consumidores. Por exemplo, Gap e Jack in the Box costumam oferecer cupons de desconto em mercadorias ou a chance de ganhar um prêmio em dinheiro.20

Uma importante ferramenta de pesquisa de marketing são os focus groups.

PESQUISA COMPORTAMENTAL

Os clientes deixam pistas de seu comportamento de con- sumo nos dados coletados por leitores de códigos de barra, nos registros de compras por catálo- go e nos bancos de dados de clientes. É possível obter muitas informações por meio da análise desses dados. As compras realizadas refletem preferências e costumam ser mais confiáveis do que declarações feitas a pesquisadores de mercado. Por exemplo, os dados de compras de gêneros alimentícios mostram que a população de alta renda não compra necessariamente as marcas mais caras, ao contrário do que declara em entrevistas. Por outro lado, muitas pessoas de baixa renda compram marcas caras. Como foi descrito no Capítulo 3, há uma abundância de dados a serem coletados na Internet a respeito dos consumidores. É evidente que a American Airlines pode obter muitas informações úteis sobre seus passageiros ao analisar registros de compra de passagens e comportamento on-line.

Os focus groups permitem aos profissionais de marketing obser- var como e por que os consumidores aceitam ou rejeitam concei- tos, ideias ou qualquer noção específica. O segredo para usar esses grupos com sucesso é ouvir e observar. É imprescindível eliminar ao máximo a tendenciosidade. Embora grupos bem conduzidos rendam muitos insights úteis, sua validade pode ser questionada, especial- mente no complexo ambiente de marketing atual.

Há muitos desafios na condução de um focus group eficaz. Alguns pesquisadores acreditam que os consumidores têm sido bombardeados com tanta propaganda que, inconscientemente (ou talvez cinicamente), repetem como papagaios o que já ouvi- ram, em vez de revelarem o que pensam. Além disso, há sempre a preocupação de que os participantes estejam apenas tentando preservar sua autoimagem e sua imagem pública, ou tenham a necessidade de se identificar com os outros membros do grupo. Talvez eles não estejam dispostos a admitir em público — ou nem sequer reconheçam — seus padrões de comportamento ou suas motivações. Existe também o eterno problema do “tagarela” ou do “sabichão” que se sobrepõe aos demais com suas opiniões. Pode sair caro recrutar participantes qualificados (de US$ 3 mil a US$ 5 mil por grupo), mas ter as pessoas certas é essencial.

Mesmo quando múltiplos grupos estão envolvidos, pode ser di- fícil generalizar os resultados para um universo mais amplo. Nos Estados Unidos, por exemplo, as conclusões obtidas em focus group, não raro, variam de região para região. Segundo uma em- presa especializada nesse método de pesquisa, a melhor cidade para aplicá-la é Minneapolis, porque lá é possível encontrar uma amostragem de pessoas com boa instrução, honestas e dispostas a dar sua opinião. Já as pesquisas feitas em Nova York e em ou- tras cidades do noroeste dos Estados Unidos são interpretadas com cautela por muitos profissionais de marketing, pois as pessoas nes- sas áreas tendem a ser altamente críticas e, em geral, não relatam suas verdadeiras preferências.

Os participantes devem se sentir o mais à vontade possível e for- temente motivados a “dizer a verdade”. O ambiente físico pode ser crucial para criar a atmosfera certa. Em certa agência, um executivo

observou, “não entendíamos por que as pessoas pareciam sempre ir- ritadas e negativas — mostravam-se resistentes a qualquer ideia que apresentávamos”. Até que um dia ocorreu uma briga entre os par- ticipantes. O problema estava na própria sala de reunião. Apertada, abafada e desagradável, era “uma mistura de quarto de hospital com sala de interrogatório policial”. Para solucionar o problema, a agência remodelou totalmente a sala. Outras empresas adaptam o visual da sala de reunião ao tema da discussão — podem decorá-la para pare- cer um quarto de brinquedos quando o grupo é formado por crianças, por exemplo.

Para propiciar mais interatividade entre os membros do focus group, alguns pesquisadores têm incorporado lições de casa pré- -sessão, como diários e registros fotográficos ou em vídeo. Uma área de crescente interesse são os focus group na Internet, que podem custar menos de um quarto de uma sessão tradicional, pre- sencial. Os focus groups virtuais também oferecem a vantagem de serem menos invasivos, o que permite que indivíduos geografica- mente dispersos participem e produzam resultados rápidos. Eles são úteis para coletar reações aos tópicos focados, como um con- ceito específico de um novo produto.

Por outro lado, os proponentes dos focus groups tradicionais sustentam que as sessões presenciais possibilitam aos profissionais de marketing se envolverem no processo de pesquisa, observarem de perto as reações físicas e emocionais das pessoas e garantir que os materiais confidenciais não vazem. Os profissionais de marketing também podem fazer ajustes espontâneos ao fluxo de discussão e se aprofundar em temas mais complexos, como conceitos criativos alternativos para uma nova campanha de propaganda.

Seja qual for a forma adotada, a beleza de um focus group, como observou um executivo de marketing, é que ele “continua sendo a maneira mais eficiente em custo, mais rápida e mais repreensível de obter informações sobre uma ideia”. Ao analisar os prós e os contras do método, Americus Reed, da Universidade de Wharton, encontrou uma ótima definição: “Um focus group é como uma serra elétrica. Se você sabe o que está fazendo, é muito útil e eficaz. Se não sabe, pode acabar aleijado”.

Como conduzir focus groups informativos

Fonte: HENDERSON, Naomi R. Beyond top of mind. Marketing Research, 1o _{set. 2005; HARRIS, Rebecca. Do focus groups have a future? Marketing, p. 17, 6} jun. 2005; TISCHLER, Linda. Every move you make. Fast Company, p. 73-75, abr. 2004; WELLNER, Alison Stein. The new science of focus groups. American

Demographics, p. 29-33, mar. 2003; ROOK, Dennis. Out-of-focus groups. Marketing Research, 15, n. 2, p. 11, verão de 2003; ROOK, Dennis W. Loss of vision:

focus groups fail to connect theory, current practice. Marketing News, p. 40, 15 set. 2003; KASNER, Sarah Jeffrey. Fistfights and feng shui. Boston Globe, 21 jul. 2001; LEVY, Piet. In with the old, in spite of the new. Marketing News, p. 19, 30 de maio 2009.

PESQUISA EXPERIMENTAL

A pesquisa experimental é a mais válida do ponto de vista científico. Seu propósito é captar as relações de causa e efeito eliminando-se as explicações contraditórias das verificações observadas. Se o experimento for bem planejado e executado, os gerentes de pesquisa e de marketing poderão confiar em suas conclusões. Esse tipo de pesquisa implica selecionar grupos homogêneos de pessoas, submetê-las a diferentes tratamentos, con- trolar as variáveis externas e verificar se as diferenças identificadas nas respostas são estatisti- camente significativas. Se os fatores externos puderem ser eliminados ou controlados, os efeitos observados poderão ser relacionados às variações no tratamento e nos estímulos.

Por exemplo, a American Airlines poderia introduzir o serviço de Internet a bordo em um de seus voos regulares de Chicago a Tóquio cobrando US$ 25 em uma semana e US$ 15 na semana seguinte. Se a aeronave transportar aproximadamente o mesmo número de pas- sageiros de primeira classe em ambos os voos e as semanas em questão forem indiferentes, qualquer diferença significativa no número de serviços comprados poderia ser relacionada ao preço cobrado.

INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Para a coleta de dados primários, os pesquisadores de marketing dispõem de três importantes instrumentos de pesquisa: questionários, pesquisa qualitativa e instrumentos mecânicos.

Questionários

Um questionário consiste em um conjunto de perguntas que são feitas aos entrevistados. Graças a sua flexibilidade, é, de longe, o instrumento mais usado para a coleta de dados primários. Os questionários devem ser desenvolvidos, testados e aperfeiçoados com todo cuidado antes de serem aplicados em larga escala. O formato, a linguagem e a sequência de perguntas podem influenciar as respostas. As perguntas fechadas especificam de antemão todas as possíveis respostas e geram respostas fáceis de interpretar e tabular. As perguntas abertas per- mitem a quem responde fazê-lo em suas próprias palavras e, de modo geral, revelam mais sobre a opinião dos entrevistados. São particularmente úteis em pesquisas exploratórias, nas quais o pesquisador procura saber como as pessoas pensam, e não mensurar quantas pessoas pensam de determinado modo. A Tabela 4.1 fornece exemplos dos dois tipos de pergunta; veja também, a seção Memorando de Marketing “O certo e o errado na elaboração de questionários”.

1.

Certifique-se de que as perguntas não sejam tendenciosas. Não

induza o entrevistado a uma resposta.

2.

Não faça perguntas complexas. Perguntas que incluem múl-

tiplas ideias ou duas questões em uma confundem os entre- vistados.

3.

Faça perguntas específicas. Em alguns casos, é aconselhável

acrescentar dicas de memória. Por exemplo, seja específico com períodos de tempo.

4.

Evite jargões ou abreviações. Evite usar jargões, acrônimos e

iniciais que não sejam de conhecimento geral.

5.

Evite palavras sofisticadas ou incomuns. Use apenas palavras

corriqueiras.

6.

Evite palavras ambíguas. Palavras como “normalmente” ou “fre-

quentemente” não possuem um significado específico.

7.

Evite perguntas que incluam uma negação. É melhor dizer

“Você já... ?” do que “Você nunca... ?”

8.

Evite perguntas hipotéticas. É difícil responder a perguntas

sobre situações imaginárias. As respostas não são neces- sariamente confiáveis.

9.

Não use palavras de sonoridade ambígua. Isso é especial-

mente importante em entrevistas por telefone. “Qual sua opinião sobre pleitos?” pode resultar em respostas interes- santes, mas não necessariamente relevantes.

10.

Use faixas de valores para perguntas delicadas. Ao pergun-

tar a idade das pessoas ou a rotatividade de funcionários de uma empresa, o melhor é oferecer opções de resposta subdivididas em faixas de valores.

11.

Certifique-se de que os itens das respostas de múltipla esco-

lha não se sobreponham. As categorias usadas em perguntas

de múltipla escolha devem ser sequenciais e não se sobrepor.

12.

Inclua o item “outros” em perguntas com respostas predefi-

nidas. Respostas predefinidas sempre devem oferecer uma

alternativa a tudo o que foi listado.

Fonte: adaptado de HAGUE, Paul; JACKSON, Peter. Market research: a guide to planning, methodology, and evaluation. Londres: Kogan Page, 1999. Veja também BAUMGARTNER, Hans; STEENKAMP, Jan Benedict E. M. Response styles in marketing research: a cross-national investigation. Journal of Marketing

No documento Administração de Marketing v2 (páginas 132-143)