Desenvolvimento e a gestão de recursos humanos

A gestão de recursos humanos propõe-se a integrar todos os seus processos viabilizando, assim, suas ações. São detalhados, aqui, os processos de valorização e movimentação de pessoas, e suas conexões com o desenvolvimento profissional.

A movimentação de pessoas inclui todos os processos que dão suporte aos deslocamentos realizados pelos trabalhadores em uma organização, desde sua entrada e até seu desligamento (DUTRA, 2002). Gerenciar estes deslocamentos, em ambientes incertos e turbulentos, não é tarefa fácil. Novas demandas e desafios fazem parte da rotina da maioria das empresas e geralmente, suscitam ações imediatas e reativas, ou seja, voltadas à solução de problemas já instalados – contratação, desenvolvimento e reposicionamento de pessoas. Por outro lado, a superação desses comportamentos, através da adoção de práticas voltadas a uma efetiva gestão de movimentação de pessoas, pode tornar-se fonte de vantagem competitiva para a empresa, na medida em que permite a antecipação de

necessidades futuras do negócio e a preparação da organização e das pessoas, para supri-las, ampliando sua capacidade de aproveitamento de novas oportunidades (LUCENA, 1990; DUTRA, 2002).

O planejamento do quadro de pessoas torna-se, portanto, um processo-chave para a estruturação das movimentações de pessoas, podendo ser desdobrado em duas atividades principais: a definição do quadro futuro e o diagnóstico do quadro atual (MILKOVICH; BOUDREAU,2000).

A definição do quadro futuro ou dimensionamento é uma análise da demanda por pessoas, que responde à pergunta: “onde queremos chegar?” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As técnicas utilizadas para realizar esta análise, geralmente incluem análise dos fatores internos e externos à organização, tais como planos organizacionais e aspectos da rotação de pessoal, bem como o cenário econômico, aspectos legais e previsões de aumento da complexidade tecnológica e de gestão (LUCENA, 1990; PONTES, 2001; DUTRA, 2002).

A avaliação do quadro atual busca responder à pergunta: “onde estamos agora?” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Nessa fase do planejamento, são comparados os perfis das pessoas existentes na organização aos perfis requeridos na definição do quadro futuro, permitindo identificar lacunas e excessos que orientarão futuras ações de desenvolvimento, contratação, transferências e desligamentos (PONTES, 2001; DUTRA, 2002).

Dessa forma, o planejamento do quadro de pessoas se integra à gestão de carreira e proporciona a estruturação de oportunidades para o desenvolvimento das pessoas. Ao ser realizado dentro de um modelo de gestão por competências, o planejamento torna-se importante ferramenta para identificar e comunicar as expectativas da empresa em relação às futuras entregas requeridas das pessoas, nos diversos níveis de complexidade de cada eixo de carreira. A integração destes processos permite à empresa desenvolver, internamente, as competências individuais de que irá necessitar, de forma a privilegiar e facilitar o aproveitamento interno, em seus processos de movimentação de pessoas.

Este aproveitamento interno, geralmente, é conduzido, nas empresas, através de promoções ou transferências de pessoas, como decorrência natural do sistema

de carreira. No entanto, a organização pode optar por buscar profissionais no mercado de trabalho. A decisão de recorrer ao mercado de trabalho, ou seja, de captar pessoas externamente, é influenciada por fatores como o ritmo de desenvolvimento de novos negócios e atividades, a intenção de promover uma renovação da cultura organizacional e a busca de novas idéias, baseadas em vivências diferenciadas (DUTRA, 2002).

A movimentação de pessoas inclui ainda práticas voltadas à integração de pessoas ou socialização. Van Maanem (1996,p.45) a define como “a maneira pela qual as experiências de aprendizagem, de pessoas que assumem novos cargos, status ou papéis dentro das organizações, são estruturadas por outras pessoas, nas organizações”. Assim, de acordo com esse autor, a socialização não se limita à integração de novos funcionários, como é comumente tratada, mas ocorre sempre que há mobilidade interna.

As estratégias formais de socialização, adotadas pelas empresas, incluem treinamentos e programas de integração, em que são passadas as informações acerca da organização, da cultura, normas e procedimentos, políticas de gestão de recursos humanos, bem como o treinamento acerca da rotina de trabalho, com informações mais detalhadas sobre as atribuições e desafios da posição, conduzido pelo superior imediato ou a quem se delegue fazê-lo.

O processo de valorização de pessoas é concretizado, nas empresas, através das recompensas que as pessoas recebem como contrapartida pelo seu trabalho. Estas práticas têm se tornado cada vez mais sofisticadas e diversificadas, desempenhando importante papel na gestão de recursos humanos, que vai muito além do simples pagamento pelo trabalho realizado. Essa importância decorre da constatação de que o salário possui forte valor simbólico para as pessoas, indicando o “quanto o indivíduo vale para a organização”, seja na forma do montante recebido, seja na comparação com outros (HIPÓLITO, 2001, 2002).

A partir desse componente simbólico, é possível compreender como a gestão da remuneração adquire um caráter estratégico, na relação entre trabalhadores e a empresa. Hipólito (2001) afirma que, além de estimular, reconhecer e recompensar as contribuições individuais alinhadas às necessidades da organização, as práticas

de remuneração servem de veículo para a disseminação de valores, objetivos e metas organizacionais, estimulam o desenvolvimento profissional, são elementos de atração e retenção de pessoas e, dão sustentação ao comprometimento dos trabalhadores para com a empresa.

Entretanto, esses objetivos só são potencializados quando as práticas de remuneração são coerentes com a estratégia e a cultura da empresa, alinhadas a uma política consistente, composta por critérios simples, claros e transparentes (HIPÓLITO, 2001).

Como resultado dessa integração, a empresa adquire a capacidade de gerenciar o equilíbrio salarial interno e externo, dar sustentação às decisões salariais perante os trabalhadores, tornar possível a delegação dessas decisões aos gerentes de linha, controlar melhor os custos e alocação de recursos e manter um bom relacionamento entre dirigentes e trabalhadores (HIPÓLITO, 2001).

A remuneração fixa compreende as práticas mais tradicionais e mais difundidas nas empresas: o pagamento de salários mensais e a concessão de benefícios. Estas formas de remuneração são estratégicas para a atração, retenção e valorização das pessoas que trabalham na organização, razão pela qual são alvo de cuidadosos planejamentos, que resultam em sofisticados sistemas.

Hipólito (2001, p.91) observa que as técnicas tradicionais, centradas em cargos “vêm se mostrando ineficientes, por não oferecerem resposta às principais demandas que permeiam um sistema de recompensa, nos dias de hoje”. Ainda segundo este autor, as limitações apresentadas pelas técnicas de remuneração tradicionais são: baixa flexibilidade e redução da agilidade organizacional, dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, inviabilidade de descentralização das decisões salariais, alto custo da revisão do sistema e valorização do tempo no cargo, em detrimento da contribuição do profissional.

Ainda, para Hipólito (2001), a vinculação da remuneração às competências individuais, por um lado, elimina grande parte dessas limitações. Como os níveis de complexidade, desenhados nas carreiras, relacionam-se a diferentes níveis de agregação de valor da pessoa para a empresa, eles, naturalmente, correspondem a

diferentes patamares salariais. Assim, com base nesses níveis de complexidade, são construídas as faixas salariais e os critérios de evolução.

A gestão de recursos humanos constitui uma forma de gestão dinâmica, porque toma como referência a estratégia da empresa, identifica e desenvolve as competências necessárias para o êxito e crescimento do negócio. Assim, passa a direcionar as ações de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, desempenho à captação, retenção e ao desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos da organização.

O processo de desenvolvimento de pessoas, dentro da abordagem estratégica da GRH migra do paradigma do treinamento, capacitação para o paradigma do aprendizado. A nova missão da empresa não é apenas treinar seus funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, envolvendo também seus clientes e fornecedores.

Assim os programas de T&D assumem novos contornos, criando o conceito de educação corporativa, “uma nova modalidade de educação”, que compreende todas as atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais para o sucesso da organização (GIL, 2001). O ponto-chave desse conceito é que todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização.

Faz parte da cultura das empresas que adotaram esse conceito o compromisso com o desenvolvimento das pessoas que nelas trabalham. Os programas de capacitação e desenvolvimento constituem um meio direcionado para a obtenção dos resultados. São focalizados no desenvolvimento de competências e as ações educacionais se voltam para o domínio dos processos de trabalho, e não para o desempenho da tarefa, ampliando assim o escopo do espaço ocupacional e da empregabilidade das pessoas.