Desenvolvimento e consolidação de redes interorganizacionais

O desenvolvimento de redes interorganizacionais está relacionado com a organização da estrutura da rede, bem como à sua gestão. Nesse sentido, o bom desenvolvimento da rede está atrelado com a instituição e manutenção de alguns mecanismos de coordenação. Assim, Grandori e Soda (1995) e Jones, Hesterly e Borgatti (1997) apresentam mecanismos de coordenação que são necessários para o gerenciamento eficaz da cooperação, evitando ações oportunistas e insatisfações nos resultados (XAVIER FILHO et al., 2015).

Grandori e Soda (1995), a partir de uma revisão da literatura, apresentaram uma visão geral de toda a gama de mecanismos de coordenação organizacionais que são empregados nas relações interorganizacionais. Dessa forma, nove mecanismos foram elencados: comunicação, decisão e negociação; controle e coordenação social; regras e unidades de integração e ligação; equipe comum; relações de hierarquia e autoridade; sistemas de planejamento e controle; sistemas de incentivos; sistemas de seleção; e sistemas de informação.

Assim, o ‘mecanismo de comunicação, decisão e negociação’ é considerado como os menos onerosos e mais onipresentes na rede, tanto ex-ante a rede, como a procura por novos membros, quanto ex-post, como as repetidas comunicações, decisões e negociações a fim de manter a cooperação (GRANDORI; SODA, 1995). No que se refere ao ‘mecanismo de controle e coordenação social’, estes são baseado em normas, reputação e controle mútuo, como as estruturas interempresariais de gestão de projetos e associações comerciais (JERÔNIMO et al., 2005)

O ‘mecanismo de regras e unidade de integração e ligação’ estão vinculados às responsabilidades e papeis fundamentais para a criação de projeto de organização da rede (GRANDORI; SODA, 1995). Já o ‘mecanismo de equipe comum’ se faz necessário à medida que o âmbito da cooperação é ampliado pelo número de empresas associadas, o que requer atividades de coordenação. Desse modo, cria-se coordenações centrais com equipes funcionais (GRANDORI; SODA, 1995).

No mecanismo de ‘relações de hierarquia e autoridade’, as redes podem fazer uso de relações hierárquicas e de autoridade entre firmas (JERÔNIMO et al., 2005). No entanto, as redes também podem utilizar outros mecanismos de coordenação paritários (GRANDORI; SODA, 1995). Ademais, essas relações podem ocorrer por meio de contratos (SOUZA, 2011). O ‘mecanismo de sistema de planejamento e controle’ aborda o uso de técnicas ou procedimentos que façam o controle e garantam o processo de trabalho, o planejamento e os resultados (SOUZA, 2011).

O ‘sistema de incentivos’ torna-se viável à medida que nas redes, o desempenho é difícil de se medir. Assim, esse mecanismo de coordenação pode oferecer fatores de incentivos para iniciar e manter relações de cooperação entre as empresas (GRANDORI; SODA, 1995) por meio do direito de propriedade sobre os resultados da ação coletiva (JERÔNIMO et al., 2005). No que se trata do ‘mecanismo de sistema de seleção’ tem-se a utilização de diretrizes, ou pré- requisitos para a seleção de novos membros (SOUZA, 2011). Esse pré-requisitos se tornam importantes, pois são a partir deles que se tem uma maior probabilidade de se alcançar as ações coletivas entre as empresas (GRANDORI; SODA, 1995).

O último mecanismo, ‘sistema de informação’, considera o uso de sistemas de informação na integração vertical e horizontal das empresas (GRANDOSI; SODA, 1995). Assim, o uso das tecnologias da informação e comunicação se tornam ferramentas importantes dentro desse mecanismo (SOUZA, 2011).

Outro mecanismo de coordenação apresentado na literatura é o proposto por Jones, Hesterly e Borgatti (1997), que se embasa na teoria dos custos de transação e na teoria de redes sociais. Portanto, os autores apresentam quatro mecanismos para governança em rede: análise cuidadosa do parceiro potencial e tamanho da rede; criação de uma cultura própria para a rede; sanções sociais coletivas e; reputação dos integrantes da rede. Os quatro mecanismos se reforçam mutuamente, reduzindo os custos de coordenação e limitando os comportamentos oportunistas (XAVIER FILHO et al., 2015).

O primeiro mecanismo de governança, ‘análise cuidados do parceiro potencial e tamanho da rede’, retrata estratégias para acesso restrito das empresas à rede. Assim, restringir o acesso à rede ocorre através da maximização do status e contratação relacional. A maximização do status ocorre quando os parceiros com status superiores procuram evitar os parceiros com status inferiores. Já a contratação relacional está vinculada à restrição ocorrida

pela frequência das relações, uma vez que um ator prefere poucos parceiros, porém frequentes (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997).

Desse modo, o acesso restrito reduz os custos envolvidos com a coordenação dos parceiros, uma vez que estabelece poucos parceiros com frequentes interações salvaguardadas. Ademais, aumenta as motivações dos associados, visto a pouca variação das expectativas, habilidades e objetivos das partes nas trocas, facilitando os ajustes mútuos. O acesso restrito também proporciona possibilidades de desenvolver laços fortes entre os indivíduos, aumentando seus interesses, necessidades, e identificação dos associados com a rede, bem como diminui ações oportunistas (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997). Entretanto, Jones, Hesterly e Borgatti (1997) postulam que as redes que desenvolvem pouca restrição a entrada de novas empresas, reduzem o seu desempenho, pois impedem a coordenação de tarefas complexas. Porém, se o contrário ocorre, a rede estabelece altas restrições para a entrada de novas empresas, o desempenho da rede também é reduzido, devido a inovação dentro da rede.

O segundo mecanismo de governança, ‘criação de uma cultura própria para a rede’, está relacionado com o estabelecimento de macro culturas. Macro culturas são críticas para a governança da rede, pois, as redes requerem processos sociais compartilhados e estruturas de trocas efetivas entre os parceiros. Assim, macro culturas reforçam a coordenação de três maneiras:

a) Através da convergência das expectativas por meio da socialização;

b) Permite uma linguagem idiossincrática para sintetizar rotinas e informações complexas; c) Especifica tacitamente os entendimentos das regras.

Portanto, macro cultura reduz os custos de coordenação, aumentando a facilidade das trocas entre os atores (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997).

Ademais, é importante ressaltar, que a macro cultura é compartilhada com todos os participantes da rede, uma vez que ela coordena as atividades interdependentes entre os membros, a fim de que as tarefas complexas sejam concluídas. Nesse sentido, quanto mais o ator está estruturalmente incorporado, mas amplo, mais ele compartilha valores, suposições e entendimento dos papeis. A macro cultura também evolui dos relacionamentos diretos e indiretos, bem como das culturas internas e externas a rede. São difundidos por três meios institucionais:

a) Socialização;

c) Eventos.

Entretanto, por mais que a macro cultura melhore a governança da rede, ela é difícil de se estabelecer, pois a própria rede obtém sua própria forma de divulgação de crenças e valores dos vários grupos, bem como pode levar tempo para que ela seja desenvolvida (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997).

O terceiro mecanismo de governança são ‘as sanções sociais coletivas’ e envolve a aplicação de punições aos membros que violam as normas, valores ou objetivos do grupo. As sanções coletivas salvaguardam as trocas, pois definem e reforçam os parâmetros de comportamentos aceitáveis, demonstrando as possíveis consequências de um ator violar as normas e valores do grupo. Assim, os indivíduos frequentemente aceitam por seguir as normas sociais, pois a quebra dessas envolve custos. Além disso, as sanções coletivas impactam na reputação do indivíduo; reduzem as incertezas comportamentais, aumentando os custos para ações oportunistas; diminuem os custos de monitoramento de qualquer parte envolvida (participantes da transação e governança da rede) e; oferecem incentivos para classificar e monitorar agentes que desviaram (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997).

Por fim, o último mecanismo de governança é a ‘reputação’. A reputação envolve estima de caráter, habilidades, confiabilidade e outros atributos para a realização das trocas, e é importante em condições de incerteza e personalização. Assim, conforme aumenta a incerteza ambiental, mas preocupados os atores ficam com sua própria ou alheia reputação. Nesse sentido, a reputação salvaguarda as transações, pois ela serve de impedimento a comportamentos fraudulentos, além de aumentar a cooperação. Outro aspecto importante da reputação está na possibilidade de a mesma apoiar a estrutura da rede, permitindo que as trocas ocorram em ampla gama de mecanismos de governança. Ademais, a reputação é crítica para decidir quem começa a estabelecer e repetir as transações (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997).

No que se refere a consolidação da rede, entende-se que os benefícios são indícios de sucesso da mesma, uma vez que traz valor aos associados. No mesmo sentido, as dificuldades podem levar as redes a fracasso. Assim, por meio dos benefícios e dificuldades é possível perceber se a rede se encontra consolidada ou não. O próximo tópico aborda os benefícios e as dificuldades das redes interorganizacionais.