Apesar de costumarmos relacionar o termo inovação à uma novidade tecnológica, diz-se que algo é inovador quando causa impacto nas vida das pessoas que usam o produto/serviço, quando rompem a ideia comum outrora apresentada por concorrentes ou, certamente, quando há a novidade em si. Ou seja, inovação é valor percebido. Já para o mercado, é a possibilidade de sair à frente do concorrente, de ganhar vantagem competitiva e de cobrar pelo valor agregado presente no produto/serviço. Ao longo dos anos, a disciplina design tem desenvolvido processos, métodos e ferramentas para resolver problemas, os mais complexos, de forma inovadora. Ao estimular/concretizar o pensamento criativo, os designers entregam inovação (VERGANTI,2006;VERGANTI,2012;MARTIN, 2010; BROWN, 2010).
A inovação guida pelo design, que aposta no poder de inferência e na experiência do designer, tem na pesquisa a fonte de inovação, ou seja, entregar inovação a partir da releitura de produtos antigos ou da união de produtos sob a visão do designer. Deste modo, o produto apresentado atinge usuários que não esperavam, mas que acolhem a proposta e lhe dão um valor único ante aos concorrentes (VERGANTI, 2006;VERGANTI, 2012).
Design Thinking, ou pensamento de design, é a abstração do modelo mental adotado
pelos designers para gerar ideias e resolver problemas. É uma metodologia que integra fatores humanos, de negócio e tecnológico no entendimento do problema. É uma proposição para pensar de modo abdutivo, para que tanto a análise quanto a criatividade possam ser consideradas no universo das soluções. O DT é essencialmente colaborativo, multidisciplinar e centrado nas necessidades dos stakeholders (human-centric). Diferentemente da prática comum de delegar a um grupo pequeno de designer toda a responsabilidade de inovar, o DT evangeliza a disseminação deste modo de pensar para todos os stakeholders que objetivam ou estejam envolvidos em projetos criativos (MEINEL; LEIFER, 2011;MARTIN, 2010;
BROWN, 2008;BROWN, 2010; BROWN,2009; VIANNA et al.,2012;D.SCHOOL, 2010;
GREMETT; BAECK, 2011; WALOSZEK,2012; THIENEN et al., 2011).
Vianna et al. (2012) nos apresenta uma boa síntese do que se entende por DT:
No mais, como o nome já diz, o Design Thinking se refere à maneira do designer de pensar, que utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo. Nesse tipo de pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações coletadas durante a observação do universo que permeia o problema. Assim, ao pensar de maneira abdutiva, a solução não é derivada do problema: ela se encaixa nele.
Ainda complementando, vejamos o que acrescenta Brown(2010):
Não se trata de uma proposta apenas centrada no ser-humano; ela é profundamente humana pela própria natureza. O design thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além de palavras ou símbolos. Ninguém quer gerir uma empresa com base apenas em sentimento, intuição e inspiração, mas fundamentar-se demais no racional e no analítico também pode ser perigoso. A abordagem integrada que reside no centro do processo de design sugere um terceiro caminho.
Dar-se o nome de design thinker àqueles que estejam envolvidos num projeto guiado pelo DT, mas acima disto, àqueles que possam ser enquadrados nos principais atributos dele, como mostra a Tabela 1.
É extremamente desafiador promover inovação sob fortes restrições, no entanto é dever do design thinker estar disposto a aceitar e explorá-las. Um bom processo guiado pelo DT costuma identificar as principais restrições logo no início e, então, definir critérios para validá-las. As restrições podem ser avaliadas quanto ao seu grau de desejabilidade (faz sentido para as pessoas), viabilidade (modelo de negócio sustentável) e praticabilidade (funcionalmente possível). O DT busca não apenas explorar as restrições, mas pô-las em equilíbrio quanto a essas naturezas, o que não significa dizer que que um projeto bem-sucedido as terá com a mesma proporção. Uma equipe de design thinkers experientes
Tabela 1 – Principais atributos do Design Thinking
Atributo Descrição Comentário
Ambiguidade Ser confortável quando as coisas não são claras ou quando você não sabe a resposta
Design Thinking visa wicked problems (mal definidos e complicados).
Colaborativo Trabalhar juntos em todas as disciplinas
Pessoas projetam em equipes interdisciplinares.
Construtivo Criar novas ideias com base em velhas, as quais também podem ser as ideias mais bem-sucedidas
Design Thinking é uma abordagem baseada em solução que procura um resultado futuro melhorado.
Curiosidade Ser interessado em coisas que você não entende ou perceber as coisas com outros olhos
Tempo e esforço consideráveis são gastos em esclarecer os requisitos.
Uma grande parte da atividade de resolução de problemas, então,
consiste de definição e modelagem do problema.
Empatia Ver e entender as coisas do ponto de vista dos seus clientes
O foco está nas necessidades do usuário (contexto do problema).
Holístico Olhando pelo contexto maior para o cliente
Design Thinking tenta atender às necessidades do usuário e também o sucesso do negócio.
Iterativo Um processo cíclico onde as melhorias são feitas para uma solução ou ideia,
independentemente da fase
O processo de Design Thinking é tipicamente não-sequencial e pode incluir loops de feedback e ciclos (ver abaixo).
O método incentiva a "pensar fora da caixa" ("ideias malucas"); ele desafia o óbvio e abraça uma abordagem mais experimental.
Fonte: (GREMETT; BAECK,2011, tradução nossa)
pode naturalmente mudar o foco do problema enquanto busca concluir o projeto (BROWN, 2008; BROWN, 2010).
No DT um projeto é delimitado com início, meio e fim. O início do projeto é marcado pela definição do briefing – o qual pode ser é entendido como um conjunto de restrições mentais que indicam por onde começar a exploração, podendo conter benchmarks, pelos quais é possível mensurar o progresso, assim como um conjunto de objetivos, os quais são a destinação final do projeto. Ainda sobre o projeto, este deve ser marcado por metas claras e objetivas a serem alcançadas. Essas metas proporcionam identificar estágios e, consequentemente, servem de termômetro para que a equipe mantenha o espírito criativo e colaborativo (BROWN, 2008; BROWN, 2010).
Quanto ao briefing, vejamos o que nos dizBrown (2010, pag. 22–23):
A analogia vai ainda mais longe. Da mesma forma que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de projeto não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing bem elaborado levará em conta a sorte, a imprevisibilidade e os caprichos do destino, já que esse é o âmbito criativo no qual surgem as ideias inovadoras. Se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito sentido procurar.
[..] Um briefing de design abstrato demais arrisca deixar a equipe de projeto perdida em um nevoeiro. Já um briefing que parte de um conjunto reduzido demais de restrições praticamente garante que o resultado seja incremental e, provavelmente, medíocre.
Resumidamente, podemos dizer que um briefing deve deixar espaço para a equipe de projeto interpretar os conceitos, explorar e ... descobrir.
Quando nos referimos a equipe de projeto, Brown (2010) nos alerta que o mais importante é efetivamente inserir o cliente como um membro design thinker. Além disso, há a recomendação de que a interdisciplinaridade se faça presente, não apenas como pessoas de formações distintas, mas como pessoas com pensamentos/saberes dinamicamente interligados nas diversas áreas de conhecimento.
Outro fator relevante nas equipes de projeto é o tamanho, quanto maior a equipe menor é a efetividade em gerenciá-la e cultivar o pensamento criativo entre os membros.
Mesmo com ferramentas modernas de gerenciamento de tarefas e reuniões há prejuízo ao fomento do pensamento abdutivo. Por este motivo, quando não for possível manter uma equipe enxuta, a literatura tem aconselhado a subdivisão em pequenas equipes gerenciadas constantemente para se manter a unidade do projeto. Equipes grandes têm dificuldade em se manterem focadas e, até mesmo, há prejuízo na aplicação de técnicas criativas – que normalmente preconizam uma integração afinada dos participantes (BROWN, 2008;
BROWN,2010).
Tabela 2 – Comparação entre os estágios das definições distintas de Design Thinking
Estágios
prototípicos Wikipedia
/Herbert Simon IDEO Toolkit Tim Brown
(IDEO) d.school/
problema Definir Descobrir Inspirar-se Entender Simpatizar:
Observar,
usuários Pesquisar Observar Buscar
inspiração Interpretar
os resultados Interpretar Ponto de
vista Definir
experimentar Prototipar Experimentar Implementar Prototipar Prototipar Gerar
protótipos (3) Refinar
Evoluir Testar Testar
(inclui
O último elemento que merece destaque nos projetos de DT é o que chamamos de espaço de inovação. Para Martin(2010) este espaço holisticamente deve perpassar todos os setores de uma organização, dos operadores à alta gestão. Este espaço, enquanto cultura de incentivo à criatividade, deve ser embasado por valores como otimismo, confiança e ousadia, já enquanto espaço físico deve prover suporte para ações de pesquisa e desenvol-vimento, fornecer e dar assistência às ferramentas necessárias para execução das técnicas de criatividade e propiciar o convívio/contato efetivo entre os membros da equipe (design thinkers).
O DT, quando aplicado a um projeto, se apresentará invariavelmente por meio de um processo iterativo e não linear. Isso se deve ao fato de ele ser verdadeiramente um processo exploratório, que se levado a cabo, conduzirá a equipe a caminhos de descobertas interligadas e contínuas, de modo que a equipe possa até mesmo ser motivada a repensar algumas premissas outrora adotadas. Há na literatura várias divisões desse processo em estágios – vide Tabela 2 – mas para nosso estudo consideramos a definição de Brown (2008) – quarta coluna na tabela e também detalhada na Figura 6. Para entendermos
melhor essa visão, complementada com Brown (2010), vejamos o que segue.
O estágio de inspiração consiste em entender o problema e as relações dele com outras áreas de conhecimento e com a vida social. Nele se define o estado-da-arte através de
Figura 6 – Fluxo do processo de Design Thinking
Fonte: (BROWN,2008)
uma busca sistematizada por conhecimento, podendo inclusive ser comparado às pesquisas de campo muito praticadas nas ciências sociais. Por esse motivo, o pensamento predomi-nante nesta fase é o de análise e síntese. Durante este estágio, curiosidade, ambiguidade, holístico e empatia são os atributos mais evidenciados.
Quando falamos de curiosidade, não limitamos o design thinker a ser apenas um espectador. Como dito anteriormente, a empatia está intrinsecamente ligada. Usar técnicas para se sentir “na pele” do usuário também é pratica recomendada.
Ao final deste estágio, a equipe deve ter um entendimento claro do estado-da-arte do problema. Assim como saberá em quais pontos podem atribuir criatividade, ou impor limitações que devem ser respeitadas. Por exemplo, num software que pretenda revolucionar o sistema radiodifusor, as leis vigentes de direitos autorais são limitações que devem ser apontadas, para que não haja risco de fracasso pré-anunciado do projeto.
Já no estágio de ideação, as técnicas de criatividade ganham maior destaque, visto que neste momento os pensamentos convergente e divergente devem ser predominantes a fim de gerar e selecionar alternativas criativas. Por exemplo, o brainstorm é muito utilizado para gerar alternativas, enquanto a prototipação é eficiente em selecioná-las.
Neste momento, o uso das técnicas criativas é amplamente difundido, por isso os atributos colaborativo, construtivo, mentalidade aberta e não julgamento devem ser os mais cultivados pela equipe. Apesar da ideação ser, normalmente, menor que a inspiração, neste estágio se atribui o aspecto verdadeiramente criativo a solução.
Já a implementação é tida como o menor estágio, não quanto ao tempo que se gastará para concluí-lo, mas pela menor contribuição do DT para executá-lo. Neste momento pode haver necessidade de tomar decisões sobre a execução – por exemplo, prototipar – o que deve ser apoiado por inspiração e ideação novamente, pois são os estágios onde se entende e inova o projeto.
Independente do estágio, o DT preconiza a utilização de um espaço que propicie a criatividade, de modo a fornecer conforto para manter a equipe unida e inter-acessível, além de ferramentas que ajudem no pensamento criativo. O post-it é uma ótima ferramenta para gerenciar as ideias, dada a flexibilidade de manipular e evidenciá-lo por todos da equipe.
Outra ótima ferramenta é o pensamento visual, há ideias que são melhores vislumbradas ilustrativamente. Contar histórias também é extremamente importante, pois é um meio de cultivar a empatia.
O último destaque feito às práticas do DT é a importância da prototipação durante todo o projeto. Como dito por Jobst e Meinel (2014), prototipação ajuda os stakeholders a entenderem o que querem, ajuda os designers a resolverem conflitos e indica possíveis soluções para um problema, por isso, prototipar é certamente uma prática constante a ser adotada no DT.
2.3.1 Uso do Design Thinking na criação de software
Lindberg et al. (2012) e Lindberg et al. (2012) se debruçaram sobre o tema da criatividade fomentada pelo DT aplicada ao mercado de TI, no projeto intitulado Collaborative Creativity of Development Processes in the IT Industry. Nele exploraram a capacidade do DT de ampliar o entendimento e solução de problemas nos processos de TI. Concluíram que esta metodologia quando aplicada ao desenvolvimento de softwares maximizará o potencial criativo desses produtos, ressaltando que os preceitos do DT são aplicáveis a todas as fases do desenvolvimento, uma vantagem efetiva diante das outras abordagens que se limitam, geralmente, à elicitação de requisitos.
Eles ainda apontam que o DT se apresenta como um modelo de pensamento complementar ao já consagrado nas ciências exatas como a computação. Os design thinkers
possuem habilidades para lidar com problemas complexos e de natureza social, os wicked problems não podem ser totalmente entendidos com o pensamento analítico disseminado em TI.
Lindberg et al. (2012) nos diz que a forma de implementar o DT nos processos de TI depende da conceituação que se dá a esta metodologia, portanto haverá vários modelos de implementação. Isso porque para alguns o DT pode ser implementado como uma fase anterior, enquanto que para outros é um arcabouço de atitudes a ser considerado pelos profissionais durante o clico de vida do processo de ES. Diante disto, eles nos apresentam 4 (quatro) formas distintas de integrar o DT ao desenvolvimento de software.
No split project model, o DT é um processo separado executado por especialistas (time de design thinkers) antes do processo de desenvolvimento começar. Desta forma o objetivo é entregar um conjunto mínimo de requisitos para o processo de ES operar sobre ele. O overlapping teams model ainda utiliza o DT como uma fase anterior isolada, mas considera a participação de membros da equipe de TI no processo de geração da solução e estes integrantes ficam responsáveis por comunicar-se com seus pares de TI sobre o processo criativo, ou seja, são os representantes da equipe de criação na equipe de desenvolvimento. Já no toolbox model, o DT é visto apenas como um conjunto de técnicas que podem ser utilizadas pela própria equipe de TI quando necessitarem resolver um problema ou escolher entre possibilidades, que não possam ser alcançados com os métodos convencionais da ES.
Mas para nosso método consideramos ounified project model. Vejamos abaixo:
No modelo de projeto unificado, design thinking é uma técnica central à frente do próprio processo de desenvolvimento. O processo geral está a mudar do design thinking para um processo de desenvolvimento de TI quando as concepções de problema e solução são especificadas o suficiente para traduzi-las para as tarefas de desenvolvimento. Isto implica que existe uma forte sobreposição de papéis e responsabilidades de gerenciamento entre o design thinking e as fases de desenvolvimento.
(LINDBERG et al.,2012, pág. 239, tradução nossa)
Sobre a relação direta entre o DT e a ER,Vetterli et al.(2013) nos diz que podemos ver a ER como inerentemente difícil e que os analistas de requisitos começam com ideias mal definidas e muitas vezes conflitantes. O processo de ER é mais iterativo e envolve mais pessoas com diferentes origens do que outras atividades de ES. Assim como requer análises mais meticulosas de diversos outros aspectos, como tecnológico, humano, legal e cultural. No entender desses autores, o DT fornece uma metodologia para elicitar as necessidades dos clientes, o que o torna imbuído de compreender mais profundamente as necessidades humanas do que apenas as especificações do software, assim como produz uma série de protótipos rápidos e simples que eventualmente convergem para soluções inovadoras. Várias instituições e companhias adotam-no, entre elas estão: Universidade
de Stanford que estuda, testa e modifica esta metodologia nos últimos 40 (quarenta) anos;
Aalto; Potsdam; St. Gallen; Proctor and Glamber; SAP e Deutsche Bank. Por começar com protótipos rápidos, de baixa resolução, auxilia as equipes de design a divergirem dentro do espaço de projeto para evitar grandes erros mais tarde, porque para o DT quanto mais cedo a equipe errar, menor será o dano ao produto em desenvolvimento.