Como se disse, anteriormente, a gestão através das atividades permitiu identificar os tempos de produção de cada produto, os tempos ociosos, redução de custos, rentabilização dos recursos humanos, satisfação dos clientes e, consequentemente melhores resultados financeiros para a Rustinventur ou seja contribuindo para a melhoria contínua e aumentando a competitividade da empresa.
A tabela nº67 ilustra de forma simplificada, como a gestão através das atividades (ABM), a rentabilização de recursos, permite identificar recursos humanos que poderão ser alocados a outras atividades.
Tabela nº67 - Determinação da posição competitiva da Rustinventur (compotas), em três cenários
Abóbora Cereja Medronho Tomate ESTRATÉGIAS
0 41,28 41,28 51,42 81,82 Inicial
Foco nos custos
1 41,28 41,28 49,08 81,82 Excelência
Operacional Foco nos custos
-1 Tempos Reais > Tempos Planeados 41,28 41,28 52,91 81,82
Manutenção ou Abandono
Posição Competitiva da
Rustinventur, Lda = -4,55%
Tempos Reais = Tempos Planeados Posição Competitiva da
Rustinventur, Lda = 5,00%
Tempos Reais < Tempos Planeados Posição Competitiva da Rustinventur, Lda = 14,55% 6 5 1 4 2 3 Formação Profissional Consumidores insatisfeitos Piores preços de venda Produtos não Competitivos Diminuição de Lucros Quebra de vendas EFEITOS DO AUMENTO DE TEMPOS DE PRODUÇÃO DA ATIVIDADE DOSAGEM E COZIMENTO
O custo do produto, assim determinado, deverá ser utilizado com cautela para efeitos de decisões estratégicas, nomeadamente o abandono ou a expansão de uma família de produtos. Existe uma tendência natural da gestão para fazer alterações ao nível do produto-mix, quando o novo custo do produto baseado na atividade se afasta consideravelmente do custo obtido pelo sistema de custeio tradicional. Tais alterações radicais devem ser tomadas de uma forma ponderada.
As ações a tomar, perante uma tal discrepância de valores, deverão fundamentar-se na análise cuidada das atividades que foram imputadas aos produtos, com vista a determinar onde é que possíveis melhorias de performance se poderão realizar, tendo sempre por base os fatores críticos de sucesso. Por outras palavras, a margem de lucro de um determinado produto poderá não ser tão lucrativa como a de outros produtos oferecidos pela Rustinventur.
Assim, antes da Rustinventur decidir abandonar ou reduzir a produção de produtos menos rentáveis (no caso simulado: a compota de medronho), deverá estudar:
• O produto, determinando a sua margem de lucro;
• Verificar as atividades pormenorizadamente, identificando as que acrescentam valor e as que poderão ser reduzidas e/ou eliminadas;
• Recalcular os custos dos produtos (neste caso a compota de medronho).
• As decisões estratégicas devem ser tomadas com base na margem de lucro potencial e não com base margem de lucro atual.
O ABM vai permitir monitorizar as estratégias de modo a atingir os objetivos da empresa, ou seja controlando as atividades.
CAPÍTULO X – Balanced Scorecard
10.1 Introdução
Na escolha de uma ou mais estratégias para a produção e comercialização dos produtos, deve-se ter uma informação rigorosa, sobre custos e rendibilidades presentes e futuras.
O ABC fornece estas informações e, consequentemente influencia a estratégia a seguir e a figura nº40, de modo esquemático, traduz esta ideia.
O BSC, permite aos gestores uma avaliação, em tempo, da empresa nas perspetivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e conhecimento.
Assim, a integração do ABC com o BSC, permite aos gestores tirar partido dos drivers de atividades dados pelo ABC, de modo a estabelecer a estratégia e o BSC permite monitorizar e controlar o desempenho da empresa. O esquema da figura seguinte, permite-nos, de modo sintético, fazer a interação entre o ABC e o BSC.
Hierarquizando, no topo temos a missão que diz respeito a melhorar a rentabilidade dos ativos, maximização do valor esperado pelo promotor, tendo em conta a satisfação dos clientes (serviços e redução do preço dos produtos entregues nos pontos de venda), processos internos e inovação e conhecimento. Com a definição da posição interna e externa da empresa, definem-se os objetivos, tendo presente a missão.
Estabelecem-se estratégias de desenvolvimento com base nos objetivos definidos.
Figura nº41 – Esquema de ligação do ABC com o BSC
As informações rigorosas sobre custos fornecidas pelo ABC permitem formular a estratégia e, consequentemente com influencia nas medidas de desempenho do BSC. Quanto mais rigorosas forem as informações fornecidas pelo ABC, melhores serão os cálculos sobre as medidas de desempenho no BSC.
Os drivers de atividade obtidos, através do ABC, em cada grupo de produto e em cada produto, serão utilizados no BSC.
Fonte: Adaptado de Liberatore, M. e Miller, T. (1998)
Medidas de Desempenho Missão Objetivos Estratégia para os produtos SISTEMA ABC BALANCED SCORECARD
10.2 Indicadores Chave de Desempenho
Na definição dos KPIs, teve-se em atenção a dimensão da empresa e o seu enfoque produtivo. Nas empresas deve haver compatibilização entre o gestor e o setor operacional. No caso em presença, este problema não se põe uma vez que um dos promotores gere e é responsável pela produção. Nesta empresa há comunicação entre os diversos setores e as medidas escolhidas, tiveram em atenção reuniões de trabalho, entre mim, os promotores e os restantes trabalhadores.
Os KPIs, são de fácil leitura, do conhecimento de todos e permitem alertar para situações menos certas.
Ao estabelecer os KPIs teve-se em atenção os drivers das atividades, utilizados no ABM.
O BSC apresentado por quatro perspetivas divididos em dois tipos de indicadores lag e lead. Assim, temos:
• Indicadores lag na Perspetiva Financeira;
Os indicadores financeiros são considerados lagging porque só refletem os efeitos das decisões, não quando são tomadas, mas quando estas decisões estão materializadas (Epstein e Manzoni, 1998).
Indicadores de Resultados (ou lag) representam o que foi obtido pela empresa em função de ações passadas (vendas, quantidade de clientes, posição no mercado).
• Indicadores lead na Perspetiva Cliente; Perspetiva Processos Internos e Perspetiva Aprendizagem e Crescimento.
Indicadores de Desempenho (ou lead): representam fatores que gerarão resultados melhores ou piores no futuro (satisfação do cliente, índices de inovação).
10.3 Indicadores Chave de Desempenho para cada uma das quatro
perspetivas
a) Financeira
Os resultados atingem, ou não, as expectativas dos acionistas ou sócios (inclui indicadores de lucro, rendimentos operacionais, retorno no capital investido, crescimento das vendas, obtenção de cash- flow positivo, EVA). Consideramos no nosso BSC:
• Receita operacional;
• Receita por grupos de produtos; • Lucratividade por produto.
b) Clientes
Clientes satisfeitos ou não (inclui indicadores de qualidade, tempo, custo, performance e serviço, satisfação do cliente, retenção, obtenção de novos, tempo de resposta, quota de mercado, lucro dos cliente). Consideramos:
• Índice de Reclamações dos clientes;
• Grau de insatisfação dos clientes com a empresa; • Novos clientes.