Classificada como de grande porte, a organização 02 possui 75 colaboradores diretos e detêm em suas atividades manufatureiras 43 anos de produção no setor de confecções - peças de vestuário, distribuição e comercialização de uma linha diversificada de produtos masculinos, incluindo calças, camisas, camisetas, bermudas, roupas íntimas e gravatas, distribuídos nas seis lojas de comercialização da organização.
Em seu diagnóstico à identificação de uso de BPM interno, a análise constatou os seguintes resultados de identificação interna do uso de BPM, de acordo com a tabela 4.3 (correlacionada com a tabela explicativa 3.1, visualizada na subseção 3.1desse trabalho):
Tabela 4.3 - Identificação Interna BPM – Organização 02
ITEM AVALIATIVO (Processos internos) USO DE BPM (Processos internos) Seis elementos centrais de BPM: Alinhamento
estratégico, Governança, Métodos, TI, Pessoas e Cultura - Vom Brocken & Rosemann (2010)
As associações não se aplicam
Organização de BPM Não há gestor de processos
Automação de Processos Atualmente não se trabalha com esse tema
Aplicação de SI Não há um SI adequado à facilitação do
desenvolvimento dos processos de negócios Objetivos Futuros BPM Percepção inexistente no planejamento anual
Sustentabilidade social (Albuqerque, 2009) Muito forte Sustentabilidade Ambiental (Albuqerque, 2009) Forte Sustentabilidade Econômica (Albuqerque, 2009) Forte
Logística Reversa Não se aplica
Fonte: Este trabalho
Em seu diagnóstico à identificação de uso de BPM, a análise constatou os seguintes resultados de identificação externa do uso de BPM, de acordo com a tabela 4.4 (correlacionada com a tabela explicativa 3.2, visualizada na subseção 3.1desse trabalho)::
Tabela 4.4 - Identificação Externa BPM – Organização 02
ITEM AVALIATIVO (Processos na GCS) USO DE BPM (Processos na GCS) Relacionamento com os clientes Não contempla
Gestão do serviço ao cliente (Lambert & Cooper, 2000; Simon, 2005)
Não contempla Gestão da demanda (Lambert & Cooper, 2000; Simon,
2005)
Contempla com baixa frequência e informalidade Atendimento dos pedidos (Lambert & Cooper, 2000;
Simon, 2005)
Contempla Gestão do fluxo de manufatura (Lambert & Cooper,
2000; Simon, 2005)
Contempla com baixa frequência e informalidade Gestão do relacionamento com o fornecedor (Lambert
& Cooper, 2000; Simon, 2005)
Contempla com baixa frequência e informalidade Desenvolvimento do produto e comercialização
(Lambert e Cooper, 2000; Simon, 2005)
Contempla Gestão de retornos – dos clientes (Lambert & Cooper,
2000; Simon, 2005)
Não contempla Gestão de devoluções aos fornecedores (Lambert &
Cooper, 2000; Simon, 2005)
Não contempla Monitoramento dos processos de negócios entre
membros chave da cadeia, além da primeira camada (Lambert & Cooper, 2000; Simon, 2005)
Não contempla
Fonte: Este trabalho
Adicionado às tabelas 4.3 e 4.4, visualiza-se na figura 4.2 a cadeia produtiva de confecções da organização 02, registrada através de visita in loco, incluindo as etapas do processo produtivo de confecção de peças de vestuário discriminado por Biermann (2007).
Figura 4.2 - Estrutura da cadeia produtiva de confecções da organização 02. Fonte: Este trabalho
De acordo com a figura 4.2, duas etapas de produção estão condicionadas à empresa objeto deste estudo. A observância considerou à etapa dos processos produtivos da empresa - etapa dois, uma equivalência com o modelo estruturado por Biermann (2007), que discrimina o processo de confecção referente a uma peça de vestuário.
Esta equivalência condicionada à necessidade do mercado e a capacidade produtiva da empresa, corrobora o planejamento da coleção e do seu processo produtivo, estruturando as atividades de manufatura através da cronologia lógica de operação do estoque de materiais, risco, enfesto, corte, preparação para costura, costura, limpeza da peça, passadoria, embalagem, estoque de produtos, expedição e cliente final; no entanto, a prática observada no processo de confecção das peças de vestuário na fábrica não procede com o desenho lógico das etapas do processo produtivo; já na etapa um, de correspondência com os processos ao longo da GCS, a empresa apresentou uma fidelização com seus fornecedores chaves, salvo ausência de um sistema de gestão de estoque e presença de elos com a empresa caracterizada pelo tempo de relacionamento - 43 anos na provisão de maquinário, reposição de peças, tecidos, linhas, etiquetas, botões, clipes, alfinetes e caixas.
O lead time para a reposição de matéria prima semiacabada na empresa gira em torno de 20 dias, com sistema tradicional de gestão de compras e uso do modal rodoviário para todos os fornecedores chaves.
A jusante desta Cadeia representa 06 lojas próprias localizadas em pontos estratégicos do Polo de Confecções, com exceção da loja 03, em Recife/PE. O sistema de distribuição das mercadorias ocorre mediante relatório de pedido emitido por lojas em ação independente loja a loja, cujo estoque da fábrica é permanentemente alimentado, sem gestão de demanda, pela sua diversidade de peças de vestuário masculino para atender aos pedidos recebidos, com uso de dois transportes de modal rodoviário próprios.
Isto implica a necessidade de maturar processos na CS da organização 2 com o modelo cíclico de BPM proposto nessa pesquisa, por entenderem que a descrição, análise e gerenciamento de uma GCS ocorrem com a presença da estrutura da cadeia de suprimentos, dos processos de negócios da CS e dos componentes gerenciais da GCS, conforme Lambert & Cooper (2000).
Apesar de solidificada no mercado Regional, foi identificado, através de visita técnica, níveis parciais de alinhamento estratégico com processos de negócios em sua GCS, baixo nível de gerenciamento ao longo da sua Cadeia, suporte parcial em TI, ausência de gerenciamento dos riscos logísticos e incipiência sobre o planejamento do projeto de externalização em GCS. Atualmente a Cadeia de Suprimentos da empresa não possui nenhuma gestão de processos e de sistema de informação gerencial. A ideia sugestível em aplicar o modelo cíclico de BPM, proposto, confluente ao modelo de Lambert & Cooper (2000) na CS da organização 02, remete a proposta dos elementos inter-relacionais do modelo conceitual dos 03 elementos, observados na figura 3.1, página 26 deste trabalho, por exemplo: enquanto o desenho da estrutura reorganiza as atividades primárias e de suporte logísticos, concebendo aos processos de negócios chaves a capacidade de integrar os elos da Jusante e da Montante, os componentes gerenciais auxiliam os processos chaves no gerenciamento dos fornecedores chaves, da manufatura de confecções e das lojas próprias no grupo empresarial.
Com a implantação de práticas de BPM conexas ao contexto local As Is de modelagem dessa organização, há a possibilidade de agregar valor para o cliente final através do fortalecimento entre os elos ao longo da GCS, corroborando a necessidade de comparativos e equivalência de análise com vistas a melhoramentos na GCS.