Diagnóstico do processo e sugestões de aperfeiçoamentos

O quarto e último bloco de perguntas definidos nos roteiros de entrevistas teve como objetivo perceber a visão e a qualidade do diagnóstico que o entrevistado tem dos fluxos de comunicação dos quais participa, averiguar o impacto das falhas de comunicação nas atividades exercidas e buscar sugestões de melhorias para o processo como um todo.

O primeiro questionamento era se o entrevistado tinha um bom diagnóstico do processo de comunicação interna considerando a sua área de atuação. A maior parte dos respondentes afirmou ter um bom diagnóstico do processo de comunicação no seu ambiente de trabalho.

A direção geral pontuou ser difícil o diagnóstico por haver múltiplos meios de informação que precisam ser administrados: “Você tem que administrar Facebook,

WhatsApp, e-mail, processo... É muita informação para a gente estar absorvendo e transmitindo” (Direção geral, entrevista concedida em 3/10/2017).

A direção do ICSA (entrevista concedida em 3/10/2017) relatou situação semelhante ao observar a inexistência de um mapeamento dessas situações bem como ferramentas adequadas para tal. O diretor reforçou, entretanto, considerar necessário e importante tal diagnóstico.

Deve-se observar, contudo, que os processos comunicativos se tornam mais complexos e institucionais à medida que se sobe na hierarquia da organização. O diagnóstico que um estudante tem, por exemplo, é mais próximo, pessoal e simplificado. A direção geral, por sua vez, precisa lidar com uma série de eventos, dimensões, volume muito maior de informações e públicos, além de ser um processo quase que inteiramente institucional.

Em seguida, foi questionado aos entrevistados de quem é a responsabilidade do estudo desses fluxos de comunicação, informações e ideias na sua área de atuação.

As respostas foram bastante variadas, mas apontaram para uma perspectiva de participação e de responsabilidade coletiva pelo estudo, avaliação e definição de melhorias no processo de comunicação interna no campus como um todo e nos círculos mais específicos como institutos, departamentos, coordenações e setores administrativos.

Seguindo o modelo de Santos e Amorim (2014), essa participação coletiva no estudo e definição de aperfeiçoamentos da comunicação interna é essencial, por permitir a visualização do processo comunicacional de cima para baixo e de baixo para cima. No fluxo top-down, as políticas a serem implementadas e o planejamento para a organização são compartilhadas com a equipe; no fluxo bottom-up, estabelece-se o diálogo entre os tomadores de decisão e os implementadores de políticas e objetivos definidos para a entidade, o que possibilita a negociação e o esclarecimento de pontos incongruentes das ações postas em prática. Essa comunicação em via de mão dupla alinha agências e reduz a dispersão dos atores do que foi originalmente concebido para a política pública.

Nos institutos, os dois diretores destacaram que o órgão responsável pelo estudo dos fluxos de comunicação interna deveria ser o núcleo administrativo de cada unidade, indicado para essa finalidade. No ICV, o trabalho ainda teria o apoio

do administrador e da secretaria da direção e, no ICSA, o administrador e a secretária executiva vinculada à unidade acadêmica auxiliariam no processo.

No segmento acadêmico, predominou a indicação do chefe de departamento como líder nesse processo. Da mesma forma, na parte administrativa foi comum a indicação do próprio gerente do setor para ser o responsável por esse estudo. Nos dois casos, porém, ressalta-se a observação, feita pela maior parte dos entrevistados, de ser essa uma tarefa coletiva, ainda que coordenada pelo gestor de cada área.

Houve ainda, por parte da direção geral e de mais alguns entrevistados do setor acadêmico e administrativo, a indicação de ser importante haver um apoio técnico do setor de Comunicação do campus avançado nesse estudo.

É somente por meio da gestão e sistematização dos processos que será possível a análise global do processo comunicacional, a partir da qual será permitido compreender os efeitos, consequências e aspectos de engajamento, mobilização e cumprimento de objetivos definidos. Santos e Amorim (2014) observam que a gestão do processo comunicacional feita em um modelo de cima para baixo e de baixo para cima é essencial à eficiência da organização e para se evitar as incongruências no ambiente interno.

Quando perguntados se existem falhas nos fluxos de comunicação interna, somente três entrevistados responderam que não há falhas. Todos os outros respondentes afirmaram haver falhas nos processos e fluxos de comunicação, informações e ideias no âmbito do campus.

Dentre os problemas apresentados, pode-se citar a ausência de um modelo de comunicação adequado bem como a inexistência de uma referência já consolidada no campus sede que pudesse ser verificada e adaptada à realidade do

campus avançado. Houve menção também à falta de mobilização e engajamento,

ausência de diálogo, divulgação de informações sem a antecedência e confirmação necessárias, falta de clareza na definição e divulgação de atribuições, entre outras.

O estudante ICV 1 abordou ainda a dificuldade de acesso do aluno aos gestores quanto mais elevado o grau de hierarquia a que se deseja acesso. Ele afirmou também acreditar que o fluxo cima-baixo não funciona adequadamente. De acordo com o discente, o fluxo é interrompido porque a informação sequer entra no fluxo. “Se ela entrasse, chegaria” (Estudante ICV 1, entrevista concedida em 1/11/2017).

Com relação aos impactos que as falhas nos fluxos geram, é possível destacar uma série deles a partir das respostas dos entrevistados. Os problemas impactam diversas dimensões da instituição, quais sejam: prejudicam a eficiência e a sequência do trabalho, com a consequente diminuição na qualidade do serviço prestado; consomem tempo que poderia ser investido em outras tarefas; desperdiça o potencial do trabalho e sobrecarrega com demandas que deveriam ter celeridade nos encaminhamentos; afetam a imagem da universidade, diminuindo a credibilidade e gerando insatisfação, incerteza e facilitando o surgimento de boatos; trazem prejuízo financeiro para o Campus GV como na aludida questão das compras e para o próprio servidor quando este perde prazo para requerimentos relacionados a seus direitos; criam separações, aprofundam discordâncias e intensificam conflitos; e, por fim, dificultam a ampliação dos processos de ensino, pesquisa e extensão por dificultar as atividades acadêmicas de discentes e docentes.

Quando solicitado ao respondente o apontamento de sugestões de aperfeiçoamentos para o atual modelo de comunicação do Campus GV, a criação de um informativo online foi a sugestão mais recorrente entre os servidores e alunos. Um jornal impresso semestral ou anual também chegou a ser cogitado por alguns participantes da pesquisa.

A direção geral (entrevista concedida em 3/10/2017) salientou a importância de se criar uma página para agrupar os encaminhamentos e a realização de capacitação dos servidores para criarem as páginas de seus próprios setores. Disse ainda que acredita que a comunicação deve ser pauta das direções com o objetivo de buscar um melhor alinhamento entre elas.

As sugestões de veículos e dispositivos são válidas e denotam que a comunidade acadêmica demanda por mais canais de comunicação. Todavia, a definição de quais meios devem ser utilizados, bem como a formatação e estabelecimento de diretrizes para a sua execução devem ser orientadas e executadas por um profissional de comunicação, sustentado em estudos sólidos. A escuta e o acompanhamento das demandas dos diversos públicos da instituição são fundamentais à equipe técnica do setor de comunicação para a proposição de novos produtos e iniciativas, sendo responsabilidade desses profissionais a definição, concepção e a implementação dessas ações.

O chefe ICV 2 sugeriu a necessidade de alinhamento associado à definição clara e transparente das atribuições de cada uma das direções:

Eu acho muito negativo, por exemplo, você ir em uma reunião do Conselho Gestor onde você observa que os diretores não conversaram antes sobre aquele assunto. Eu vejo que é necessário, primeiro, ter um alinhamento da conversa entre as direções. Isso, para mim, é fundamental: direção geral e direções acadêmicas (no caso, dos dois institutos). E também ser melhor descrito e com mais clareza a função de cada um dentro dessa administração. Comunicar, deixar isso claro: o que é função de direção geral. O que é função de direção acadêmica. Até quando uma pode intervir em uma determinada ação e outra não. (Chefe ICV 2, entrevista concedida em 20/10/2017)

Com base nas sugestões de participação coletiva no aperfeiçoamento do modelo de comunicação do Campus GV, as direções dos dois institutos, o chefe ICSA 2 (entrevista concedida em 27/10/2017) e o professor ICV 1 sugeriram a criação de uma força-tarefa ou comissão com o objetivo de se discutir e criar um plano de comunicação para o campus avançado:

Não só as cabeças diretamente relacionadas à comunicação, mas as cabeças que são envolvidas no processo de comunicar, que são professores, TAEs e alunos também. Um plano que seja construído de forma compartilhada. Eu acho que o que mais a gente precisa fazer no campus para diminuir os ruídos e as fragilidades da comunicação, é, cada vez mais, fazê-la de forma integrada. Envolver várias pessoas, vários sujeitos, no processo de comunicar. Eu acho que é a melhor forma. (Professor ICV 1, entrevista concedida em 6/10/2017)

A comunicação com maior antecedência, a intensificação de uso das redes sociais e maior divulgação das informações que estão disponíveis também estiveram entre as sugestões apresentadas. O estudante ICV 2 (entrevista concedida em 31/10/2017) argumentou que o compartilhamento de links da página do Campus GV na rede social incentiva os estudantes a compartilharem a informação ao mesmo tempo em que também o convida a acessar o site, tendo a possibilidade de acessar diversas informações além daquela que foi buscada originalmente.

A introdução de novas tecnologias e canais de comunicação também foi recorrente nas respostas, sobretudo entre os servidores da área acadêmica. Houve também a recomendação de avaliação da adoção, de maneira institucional, de uma comunicação oficial através do WhatsApp.

Por fim, o estudante ICV 1 (entrevista concedida em 1/11/2017) sugeriu a criação de uma ouvidoria ou caminhos institucionais por meio dos quais o aluno possa registrar sua insatisfação quando necessário. O estudante lembrou, entretanto, que tal ação dependeria também de maior abertura dos gestores no sentido de receber, encaminhar e resolver esse tipo de solicitação.

Sem feedback e espaços que permitam a simetria da comunicação, a organização passa a ser o espelho somente da vontade de seus gestores, sendo que a agência de seus membros sobre o que é e o que deve ser a entidade é vital para a sua constituição e para o processo de institucionalização. Selznick (2011) afirma que o processo de institucionalização deriva de significados socialmente compartilhados pelos membros da equipe. Sem diálogo, esse sentido comum é desconstruído e não há convergência de valores, informações e ideias a respeito da organização. Por isso é tão importante a garantia do estabelecimento de processos, canais e fluxos que garantam aos públicos internos espaços de comunicação funcionais e adequados, como foi definido como um dos pontos críticos dessa dissertação.

A seguir, é apresentada uma síntese dos resultados do estudo empírico, relacionando os principais achados da pesquisa a uma discussão sustentada pelo modelo de Santos e Amorim (2014).