Diagnóstico dos direcionadores de custo regulando cada

Já foram identificados na Eletrosul vários processos críticos e seus principais inter-relacionamentos com os agentes da cadeia de valor, chamados de partes interessadas. No entanto ainda foi identificado direcionadores de custos regulando cada atividade de valor, chamada de processo crítico.

A empresa deve avaliar a percepção de valor dos seus produtos e serviços pelos clientes, através da comparação com as ofertas dos concorrentes (CRESSMAN, 2002). Os gestores devem entender em profundidade os processos internos processos e seus inter- relacionamentos com clientes e fornecedores, a estrutura de custos dos produtos, bem como as estratégias e estruturas de custos dos concorrentes.

Para que esse fator seja implementado na Empresa, é necessário primeiro atribuir custo aos processos, pois o custeio ainda é por atividade, conforme relatos abaixo:

Nível operacional:

Não é feita análise de custo por processo, nem é considerado informações relacionadas a ligações com fornecedores e clientes. O foco da análise de custo é interno. O custeio é baseado por atividades, mas mesmo assim tem limitações (...). (entrevistado 10)

Nível estratégico:

A Eletrobrás está promovendo reuniões para discutir a gestão por processos e a forma de análise de seus indicadores de desempenho. Os processos devem estar alinhados às estratégias da Empresa. (entrevistado 01)

O Quadro 15 apresenta um resumo da percepção dos três níveis hierárquicos e o nível de aderência em relação a esse fator interveniente:

Fator interveniente: Diagnóstico de direcionador de custo regulando cada atividade de valor

Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional • Nível de aderência: 2 • Nível de aderência: 2 • Nível de aderência: 2 • Não recebe

informações para análise de custo por processo da cadeia de valor interna e externa.

• Não foi identificado direcionadores de custo para cada processo crítico. Essa ação deve ocorrer após a atribuição de custos para cada processo, pois só assim é possível gerenciá-los.

• Não faz análise de custo por processo, somente por atividade, nem considera informações relacionadas à cadeia de valores externa. • Não foi identificado

direcionadores de custo para cada processo crítico.

• Não faz

contabilização de custo por processo, somente por atividade. • Não considera

informações

relacionadas à cadeia de valores externa para análise de custo. • Não foi identificado

direcionadores de custo para cada processo crítico.

Quadro 15: Percepção dos entrevistados em relação ao diagnóstico de direcionador de custo regulando cada atividade de valor.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os direcionadores de custos ainda estão mais vinculados à contabilidade gerencial. Portanto, não foi identificado direcionadores de custo para cada processo crítico, nos moldes propostos por Shank e Govindarajan (1997), conforme mostra o nível de aderência dois atribuído pelos entrevistados. Essa ação deve ocorrer após a atribuição de custos para cada processo, pois só assim será possível gerenciá-los. Todos os entrevistados, nos três níveis hierárquicos, concordam que esse diagnóstico ainda não foi realizado.

4.6.1.3 Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável através de um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfigurando a cadeia de valor

Depois de a empresa identificar a cadeia de valor e diagnosticar os direcionadores de custos de cada atividade de valor, ela pode ganhar vantagem competitiva sustentável em uma das duas maneiras: 1)

controlando estes direcionadores de custos melhor do que os concorrentes; 2) reconfigurando a cadeia de valor (SHANK, GOVINDARAJAN, 1997).

No entanto, não é fácil para a Eletrosul reconfigurar sua cadeia de valor, pois as atividades são reguladas, reduzindo poder de atuação e de interação da Empresa com seus diversos agentes da cadeia de valor. Resta a opção de controlar os direcionadores de custos melhor do que seus concorrentes. No entanto, é necessário aguardar o término do processo de implantação da Gestão por Processos, com atribuição de custos, ativos e receitas para cada processo. Só assim é possível diagnosticar os direcionadores de custos para cada processo e fazer sua análise e gerenciamento.

Segundo o entrevistado 01, do nível estratégico, o processo de benchmark começou a ser desenvolvido no final de 2009 e ainda não está plenamente implantado. Já foram definidos os primeiros indicadores para iniciar o processo de análise, mas são todos relacionados ao desempenho global da gestão. A expectativa é que quando isso ocorrer será possível fazer as primeiras análises sistematizadas em relação aos concorrentes.

O Quadro 16 apresenta um resumo da percepção dos três níveis hierárquicos e o nível de aderência em relação a esse fator interveniente: Fator interveniente: Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável através de um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfiguração da cadeia de valor

Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional • Nível de aderência: 2 • Nível de aderência: 2 • Nível de aderência: 2 • Acha difícil

reconfigurar a cadeia de valores devido ao ambiente regulado. • Falta contabilizar por

processos para depois definir os

direcionadores de custos.

• Não foram definidos os direcionadores de custos.

• Não contabiliza por processos, portanto fica difícil analisar o desempenho dos direcionadores de custos. • Não faz acompanhamento de direcionadores de custos.

Quadro 16: Percepção dos entrevistados em relação ao desenvolvimento da vantagem competitiva sustentável através de um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfiguração da cadeia de valor.

A Eletrosul está procurando explorar todo o potencial da sua cadeia de valor interna e externa, de forma a obter vantagem competitiva. Para isso já está fazendo análise das ligações e desenvolvendo práticas de gestão, como a que faz com clientes. Sua análise ainda é parcial, mas está desenvolvendo ações no sentido de propiciar a ampliação de seu horizonte de análise, por exemplo, melhorando a análise da ligação com fornecedores. A cadeia de valor não pode ser reconfigurada dada à forte regulamentação do setor. Não é atribuído custo aos processos, mas isso é feito através das atividades (custeio por atividades). Interessante notar que todos os três níveis informaram o mesmo nível de aderência.

Quando ela desenvolver todo seu potencial da cadeia de valor vai contribuir para o fortalecimento de seu posicionamento estratégico e o alcance de suas estratégias de expansão (construir) e de custos competitivos (liderança em custos). Esse posicionamento é apresentado a seguir.