O diagrama de espaguete, segundo Benevides (2013) é uma das ferramentas advindas dos conceitos de Lean Manufacturing, auxiliando na definção de layouts industriais e administrativos. Este diagrama analisa graficamente a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção etc.
A Figura 10 mostra um exemplo deste tipo de ferramenta.
Seixas (2013) afirma que para a execução do diagrama necessita-se apenas do layout que se pretende estudar e usar as linhas, de preferência com cores diferentes, representando os fluxos. Portanto assim, podemos detectar locais congestionados e movimentações desnecessárias.
Figura 10: Exemplo de Diagrama de Espaguete
Fonte: Disponível em < http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/diagrama-de-espaguete/69434/ > (Acesso em: 29 de junho de 2016).
Benevides (2013) apresenta pontos importantes para garantir o desenvolvimento de um bom diagrama:
Participação de toda a equipe, assim como opiniões, sugestões e ideias para melhorar o processo, já que este pessoal vivencia a atividade diariamente;
Precisão das informações de data e hora de cada processo realizado na atividade analisada;
Anotação de todas as paradas com números sequenciais, assim como o tempo destas realizadas ao longo da atividade;
Anotação de qualquer tipo de interrupção ou elemento estranho;
Avaliação das atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas.
O autor finaliza concluindo que os layouts podem ser alterados e assim alcançar a maximização na eficiência dos fluxos.
2.3 LOGÍSTICA
Apresentando um enfoque voltado a distribuição física das mercadorias, Daganzo (1991) apud Carvalho (2006) afirma que a logística estuda como movimentar a produção ao consumidor com o menor custo.
Seguindo o mesmo raciocínio, Bowersox, Closs e Cooper (2006) dizem que a logística é o trabalho usado para mover e posicionar o inventário na cadeia de suprimentos. Segundo os autores, a Logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura da cadeia de suprimentos.
Já, Lambert (1998), mostrando uma visão mais ampla, afirma que a logística possui uma visão organizacional holística, no qual a empresa administra serviços aos clientes internos e externos, planeja, compra e controla os estoques, estuda as possibilidades para armazenar seus ativos, buscando minimizar seus custos e otimizar seus recursos.
Ballou (1993), abrangendo mais o conceito, incluindo além da distribuição física, o fluxo de informação e de produtos, define logística empresarial como:
“(...) todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”. (BALLOU, 1993.p.24)
Também em uma perspectiva sistêmica, Council of Logistics Management define a logística como:
“(...) o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”.(Council of Logistics Management apud Novaes, 2007, p.35)
2.3.2 ESCOPO DA LOGÍSTICA
Ballou (1993) afirma que o abestecimento no lugar certo, na hora certa e na quantidade certa exige o planejamento alinhado aos padrões legais e culturais das organizações. Segundo o autor, o sistema logístico se desdobra em dois componentes básicos:
a) Componente primário: constituído pelo transporte, manutenção de estoques e pelo processamento de pedidos;
b) Componente de apoio: constituído pela armazenagem, manuseio de material, embalagens de proteção e manutenção de informação.
Novaes (2007) destaca os fluxos associados à Logística que envolvem a armazenagem de matéria prima, dos produtos em processamento e acabados, percorrendo por todo o processo, dos fornecedores até o cliente. A logística ainda engloba o fluxo de dinheiro e o fluxo de informação que se desenvolve nos dois sentidos, trazendo informações acerca do fluxo dos materiais e das preferências e tendências do mercado. A Figura 11 exemplifica este ponto de vista do autor.
Ching (1999) destaca os temas a serem tratados na atividade logística: Fluxo de compras de matérias-primas;
Operações de produção;
Controle de materiais e processos;
Gerenciamento de transporte que abrange a movimentação de materiais internos e externos à empresa;
Distribuição para os clientes finais a partir da fábrica e/ou depósitos intermediários; Recebimento de matéria-prima;
Armazenagem.
Figura 11:Elementos básicos e Fluxos da Logística Fonte: Novaes (2007)
Hall (1985) apud Carvalho (2006) divide as atividades logísticas em produção, armazenagem e transporte. O autor sintetiza o escopo das operações logísticas enfatizando sua dimensão temporal (quando) e espacial (onde) através de três questões chaves, a saber:
1) Quando e onde os bens devem ser produzidos? 2) Quando e onde os bens devem ser armazenados? 3) Quando e onde os bens devem ser transportados?
Novaes (2007), além da dimensão temporal e espacial que agregam valor para o consumidor final, acrescenta as dimensões de qualidade e de informação na cadeia produtiva.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) apresenta as cinco áreas do trabalho logístico como mostrado na Figura 12.
1. Processamento de pedidos; 2. Inventário;
3. Transporte;
4. Armazenamento, manuseio de materiais e embalagem; 5. Rede de instalações.
Figura 12:A Integração da Lógística
Fonte: Adaptado de Bowersox, Closs e Cooper (2006)
Ching (1999), a partir do escopo e do trabalho desempenhado pela logística que agrega valor ao consumidor final, define a missão da logística:
“- fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos”;
- proporcionar subsídios e condições para que se movimentem da maneira mais rápida e eficaz possível;
- contribuir para gestão comercial da companhia, por meio da confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes.”
(Ching, 1999, p.18)
Conforme evidenciado, a logística passa a ser vista como integradora de várias funções durante a cadeira produtiva, no qual seus conceitos têm evoluído considerando de forma holística todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente os fluxos físico e informação (KAIBARA, 1998).
2.3.3 ESTOQUES
Iudícibus (1997, p. 193), define estoque como sendo o termo “utilizado para designar o agregado item de propriedade tangível que:
1. são estocados para a venda no curso dos negócios; 2. estão em processo de produção para tal venda; ou
3. para ser corretamente consumidos na produção dos bens e serviços que se tornarão disponíveis para venda”.
De acordo Arnold (1999, p. 265) apud Cruz, Pacheco e Santos (2013), “os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção”.
Para Ballou (2006), estoques são acumulações de matérias primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas.
O autor classifica em cinco tipos:
Estoques no canal de distribuição, que são estoques em trânsito na cadeia de suprimento ou em processo entre as operações de produção;
Estoques especulativos, cuja compra excede a necessidade de consumo imediata. São motivados por antecipação de lucros, descontos de preços por quantidades, promoções, antecipações de aumentos anunciados de preços ou padrões de vendas sazonais;
Estoques regulares ou estoques de ciclo, que correspondem a demanda média durante o tempo transcorrido entre reabastecimentos sucessivos;
Estoques de segurança, que são estoques que combatem a variabilidade da demanda ou a reposição de produtos;
Estoques obsoletos ou estoque morto, correspondem a produtos perecíveis, no qual ultrapassaram o período de validade, ou produtos com tecnologia defasada que deverão ser gerenciados até seu descarte final.
Já para Arnold (1999) apud Cruz, Pacheco e Santos (2013), os estoques são classificados conforme as funções que desempenham da seguinte forma:
Estoque de antecipação: são estoques criados para antecipar a demanda, como estoques para uma futura venda.
Estoque de flutuação (estoque de segurança): estoques para cobrir as imprevisibilidades da demanda ou do lead time. O estoque de segurança é como uma proteção para empresa perante as demandas imprevisíveis;
Estoque de tamanho de lote, também conhecido como estoque de ciclo, são gerados em meio a negociações para garantir preço acessível, descontos sobre as quantidades compradas ou redução no custo de transporte;
Estoque de transporte que correspondem a estoques criados devido ao tempo do trânsito da mercadoria, de um lugar para outro;
Estoque Hedge que são estoques de proteção para se prevenir da flutuação de preços, como acontece com alguns commodities comércio mundial.
O estoque possui como duas funções básicas o suprimento da produção e das vendas. O suprimento da produção visa permitir um processo produtivo sem paradas. Já na segunda função, o estoque tem como objetivo atender as variações da demanda proveniente do mercado e, consequentemente, atingir o nível de serviço esperado pelo cliente. Ou seja, busca-se atender a necessidade do seu cliente na hora certa, com a quantidade certa e solicitada. (BALLOU, 2006)
Para Slack et al. (2006, p. 279) “não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá por que existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda”. A velocidade de suprimento e de consumo não são sempre constantes ou idênticas, o que motiva a existência de uma “reserva” de produtos para suprir a necessidade quando preciso. A finalidade da existência de estoque na organização é proporcionar
disponibilidade, ou seja, que o produto ou serviço demandado esteja sempre disponível, satisfazendo as expectativas dos clientes quanto ao prazo do seu atendimento (BALLOU, 2006).
Ballou (2006) e Dias (1993) fazem referência aos custos gerados pelos estoques, que representa um ativo importante das empresas. Eles destacam a necessidade em se ter um grande espaço físico, os custos nas operações de armazenagem, movimentação e despesas administrativas e por isso, deve-se manter os estoques sob um rígido controle.
Lambert (1998) defende o controle automatizado nos estoques e garante que é indispensável o uso da tecnologia da informação e as organizações devem migrar de sistemas manuais para os computadorizados. Viana (2000) complementa afirmando que a tecnologia da informação é um grande fator de imensa importância para as empresas, pois através desse recurso, a previsão de demanda é mais acurada e ágil, além de facilitar a gestão nos processos, como em inventários, identificação de estoques obsoletos e a posição atual do estoque.
2.3.3.1 RUPTURA DE ESTOQUE
A Associação Efficient Consumer Response (ECR) entende ruptura como a falta do produto, requerido pelo cliente, na gôndola da loja.
O estudo entitulado “Retail Out-of-stocks: A Worldwide examination of extent, causes and consumer responses”, patrocinado pela empresa Proctor e Gamble em associação com três Universidades (Emory University, University of Colorado e University St. Gallen (Suiça)), teve uma cobertura em 29 nações e 71000 consumidores em 661 lojas de varejo. O trabalho apresentou dados pertinentes sobre o tema ruptura de estoque, mostrado a seguir. (SOUZA, 2012)
A partir dos resultados da pesquisa de Gruen, Coersten e Bharadwaj (2002) apud Souza (2012), as rupturas aparecem como um grande problema a ser equacionado pelo varejo, distribuidores e indústrias no mundo do consumo.
O trabalho mostra que entre 70% a 75% das rupturas são resultados das práticas de rebastecimento das lojas (há o produto no estoque, mas o mesmo não é reposto na gôndola) e das práticas das lojas (subestimando a demanda, fazendo pedidos em excesso ou com a grade de entrega errada). A Figura 13 mostra o gráfico que evidencia esta situação.
Figura 13:Causas de Rupturas: médias mundiais Fonte: Gruen, Corsten e Bharadwaj (2002) apud Souza (2012)
Ainda no mesmo estudo, a Figura 14 mostra que quando o cliente não encontra o produto desejado, cerca de 55% migra para outra loja concorrente, posterga a compra ou não compra o item, ou seja, o processo de ruptura é mais danoso ao varejo em comparação a outros setores da economia, como a indústria, por exemplo, apresenta 35% com a mudança de marca ou deixa de adquirir a mercadoria. (SOUZA,2012)
.Figura 14:Resposta do consumidor mundial às rupturas. Fonte: Gruen, Corsten e Bharadwaj (2002) apud Souza (2012)
Souza (2012) apresenta uma pesquisa similar desenvolvida no Brasil pela Nielsen em parceria do ECR e da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), no qual o comportamento dos consumidores foram analisados quando falta o produto de seu desejo nas prateleiras.
Segundo os resultados da ACNielsen, (2004) apud Souza (2012), exibidos na Figura 15, mostra-se que no Brasil a indústria é mais afetada pela perda da intenção de compra, conclusão diferente se comparado ao estudo de Gruen, Coersten e Bharadwaj (2002). Na pesquisa, a indústria perde entre 48% a 71% e o varejo, entre 44% a 58%.
Figura 15:Resposta do consumidor brasileiro em relação as rupturas. Fonte: AC Nielsen (2004)
2.3.3.2 CLASSIFICAÇÃO ABC DE ESTOQUES
Segundo Alvarenga e Novaes (2000), a classificação ABC é de comum emprego no controle de estoques e a mesma foi baseada na lei de Pareto, no qual a regra afirma que 20% dos itens participam de 80% dos recursos.
Silver e Peterson (1985) apud Thomé (2009) relacionam as políticas de estoque a classificações de produtos em três classes, ordenadas da mais importante à menos importante: A- B-C, utilizando do princípio citado acima.
Segundo Carvalho & Guedes (2004) apud Reis (2013), a classificação dos artigos se baseia nos seguintes critérios:
Categoria A: Estes artigos são os mais relevantes porque são os mais caros ou os mais usados, isto é, são os artefatos que representam grande parte do investimento e uma pequena parte do estoque. Faz-se necessário um modelo de revisão contínua com um forte controle no estudo de planejamento e previsão da demanda.
Categoria B: Aqui destinam-se os produtos intermediários, são menos importantes do que os do tipo A, mas mais relevantes do que os do tipo C, sendo assim não precisam de um controle rígido, como os produtos da classe ascendente. Estes artigos são de utilização moderada e com custos médios.
Categoria C: Em termos financeiros são pouco relevantes e por esse motivo devem ser adotados procedimentos simples de gestão de estoques, podendo adotar um modelo de revisão periódica em largos períodos.
Tubino (2000) destaca que frequentemente as curvas ABC são calculadas utilizando como critério a demanda valorizada ou valor do estoque, que representa o valor unitário multiplicado pela demanda. Alvarenga e Novaes (2000) alertam que nem sempre o nível de faturamento deverá ser aplicado na classificação ABC.
Moura (1998) afirma que o conceito de estocagem baseado na classificação ABC divide os produtos em classes, onde cada classe é alocada em uma determinada área do armazém. As classes são calculadas a partir de uma medida de frequência da demanda dos produtos.
E Silver e Peterson (1985) apud Thomé (2009) concluem que diferentes políticas de estoque são usadas dependendo dos produtos e do sistema de distribuição, sendo assim, diferentes tratamentos são dados a diferentes classes de estoque.
2.3.4 ARMAZENAGEM
Segundo Moura (1998 p.20) : “A armazenagem é a denominação genérica e ampla que inclui todas as atividades de um local destinado à guarda temporária e distribuição de materiais (depósitos, almoxarifados, centros de distribuição, etc)”.
Banzato e Fonseca (1999) afirmam que a armazenagem tem como função a movimentação até o local de armazenagem e alocação do produto recebido no local de armazenamento, este último atendendo às regras de aproveitamento e distribuição do armazém definidas no planejamento do
armazém, ou seja, aliam a função da armazenagem com o plano de estratégia logístico ou do armazém.
Moura (1998) completa que a função da armazenagem deve ser encarada como uma atividade ampla e complexa, sob o ponto de vista da operação. Ainda conclui que a armazenagem não pode ser vista como um processo isolado, que a mesma está ligada diretamente com a cadeia de suprimentos e entende que a melhor forma de otimizar um armazém é maximizando os espaços do local.
Os armazéns, segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), operam através das atividades de manuseio, que se dá na movimentação de produtos até o destino desejado (geralmente armazéns), recebimento, que constitui no descarregamento de um volume de produtos relativamente grande, manuseio para estocagem, que é o manuseio de produtos dentro do armazém, a expedição, que consiste na verificação dos pedidos e no carregamento dos meios de transporte e estocagem que representa o ato de “guardar” os produtos se baseando em um plano de estocagem.
Finalmente, Bergue (2000) ainda acrescenta outras atividades que considera relevantes como os inventários, os relatórios gerenciais e o controle de reabastecimento, onde inclui o controle FIFO (primeiro que entra será a primeira a sair), LIFO (última a entrar será a primeira a sair) e FEFO (primeira a expirar será a primeira a sair).
2.3.4.1 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Alvarenga e Novaes (2000) classificam as movimentações em dois tipos: movimentação horizontal e movimentação vertical. Dentro dessa classificação, existem combinações que são utilizadas na prática para a movimentação de mercadorias.
O deslocamento horizontal apenas ocorre quando as unidades deslocadas são dispostas em seu local de destino por um homem, sem o auxílio de equipamentos de elevação. Além da movimentação horizontal, soluções que auxiliam na movimentação vertical, pressupõem o uso de equipamentos como empilhadeiras, transelevadores, pontes rolantes, etc.
Outra forma de dividir os tipos de movimentação refere-se ao uso ou não de equipamentos motorizados. O deslocamento manual é feito utilizando a própria força, o outro faz uso de equipamentos elétricos ou de combustão interna. (ALVARENGA E NOVAES, 2000)
Alvarenga e Novaes (2000) finalizam afirmando que enxergam a automação como apenas mais uma forma de combinação dentro das duas movimentações citadas.
2.3.4.2 PLANO DE ARMAZENAGEM
Bowersox, Closs e Cooper (2006) inferem que para se obter eficiência no manuseio de mercadorias em um armazém, o mesmo precisa de um planejamento que analise detalhadamente certas variáveis.
Para Atamanczuk (2009), o planejamento de um sistema de armazenagem é construído obtendo-se o dimensionamento dos espaços físicos, os tipos de equipamentos utilizados para guardar produtos como estantes, prateleiras, paletes e a facilidade que pode ser gerada para o sistema de movimentação devido a uma adequada disposição dos itens no armazém.
Bowersox, Closs e Cooper (2006) explicitam tais etapas para se garantir a eficiência no fluxo de produtos:
1) Escolha do Local
Esta é a primeira etapa, identificar a localização geral, e em seguida, a mais específica. Existem técnicas capazes de auxiliar na determinação de áreas para os armazéns.
A escolha da localização é direcionada pela disponibilidade e custo dos serviços. Por isso, devem ser analisados os custos operacionais e a existência de serviços como de energia, comunicação, além da estrutura do local, como a drenagem e resistência do solo.
2) Projeto
O projeto de um armazém deve levar em consideração basicamente três fatores: o número de andares, um plano de utilização cúbica e o fluxo de produtos. Sendo que, é aconselhado armazéns de apenas um piso para facilitar o processo de manuseio dos produtos.
O projeto deve prever a otimização do fluxo contínuo de produtos pelo armazém, portanto, em geral, o produto deve ser recebido em uma ponta do armazém, estocado no centro e expedido na outra ponta do armazém.
3) Análise Mix de Produtos
As operações e o projeto do armazém estão intimamente ligados aos produtos que serão armazenados. Portanto, devem ser analisados as vendas anuais, o peso, a demanda, a embalagem dos produtos e o volume ocupado.
Essas informações serão primordiais para determinar os espaços no armazém, o layout, os processos e os equipamentos de manuseio.
4) Layout e Dimensionamento
O layout ou plano de armazenagem deve ser implementado com o intuito de facilitar o fluxo de produtos. A difícil generalização desta etapa se dá pelo fato de cada empresa possui suas exigências de armazenagem e manuseio específicos.
Um primeiro passo seria a determinação do tamanho dos paletes, caso sejam usados. A partir da escolha das dimensões dos paletes, a gerência deve padronizar e adotá-lo por todo armazém.
O segundo passo confere quanto ao posicionamento do palete no armazém. É comum a prática dos paletes serem posicionados perpendicularmente aos corredores.
Por fim, o equipamento de manuseio deve ser integrado para terminar o layout, sendo o caminho e o fluxo dos produtos determinantes para a escolha.
Quanto ao formato dos layouts, Askin e Standridge (1993) apud Atamanczuk, (2009) destacam que são comuns a utilização de armazéns no formato retangular. Moura (1997) aponta o quadrado como o melhor formato para os armazéns, pois esta figura geométrica possui o menor perímetro em comparação a retângulos, que possuem a mesma área, obtendo assim melhores resultados na movimentação de produtos.
Já no dimensionamento deve-se estimar o tamanho do armazém. Para se fazer a estimação, existe algumas técnicas, como projetar o estoque básico e o estoque de segurança de cada produto que será armazenado.
Alvarenga e Novaes (2000) salientam que é preciso o nível de estoque máximo previsto, considerando uma possível expansão da empresa, para determinar o dimensionamento das instalações do armazém.
Após a estimação do armazém como um todo, o espaço destinado para cada produto, segundo Alvarenga e Novaes (2000), deve primeiramente seguir o critério mais simples: número médio de movimentações por ano, ou seja, quanto mais movimentos forem realizados, mais próximo deverá ficar o produto da saída.
Porém, nem sempre esse critério serve para todas as empresas, pois o produto de maior movimentação pode ocupar um grande volume no estoque, comprometendo o fluxo dos seguintes produtos que ficarão mais distantes. Assim, podemos colocar produtos que ocupam um menor
volume próximo a saída, abrigando um maior número de produtos em pontos mais acessíveis e, consequentemente, reduzindo o esforço geral na movimentação.