Assim como em outras iniciativas de qualidade que exigem, para sua implantação, mudanças na cultura da empresa, nas suas rotinas de trabalho e na maneira de resolver seus problemas, o programa Seis Sigma também pode apresentar dificuldades para a equipe responsável pela sua implantação até que o mesmo seja enraizado no dia a dia da organização.
Em pesquisa realizada através de estudo multi-casos com três empresas com diferentes níveis de maturidade, Cabrera Junior (2006) conclui que as principais dificuldades encontradas por estas empresas para implantar o Seis Sigma estavam ligadas aos fatores “mudança cultural” e “habilidades de gerenciar projetos”. Segundo o autor, isto se explica pois “...o Seis Sigma é uma abordagem de melhoria que requer uma adequação na forma de executar o trabalho das pessoas que operacionalizam...”.
Em estudo de caso realizado em uma grande empresa do setor de telecomunicações, Sousa (2006) avaliou os fatores que facilitam e os que dificultam a implantação do programa Seis Sigma na empresa. Em relação às dificuldades, o autor confirmou fatores já discutidos na literatura, como falhas na comunicação, baixo envolvimento da gerência intermediária, resistência à mudança cultural, falta de comprometimento ou envolvimento de alguns integrantes da alta administração, perfil inadequado de especialistas, dificuldades inerentes às empresas de serviços como métricas menos tangíveis, e falta de critério na seleção de projetos. Entretanto, o autor também identificou fatores pouco desenvolvidos na literatura com destaque para:
• Cultura de resultados de curto prazo: a velocidade de entrega dos resultados é fator preponderante para a empresa, reforçado pelo processo de participação dos resultados distribuída anualmente pela empresa aos seus executivos;
• Ambiente em constantes mudanças: justificadas pela recente privatização da empresa e pelas mudanças do próprio mercado onde a empresa atua;
• Influência da política e do poder na organização: da mesma forma que a decisão da adoção do programa teve influência política, o receio de perda de poder ou status e o receio de alguns gestores de serem julgados incompetentes dificultaram a introdução de novos métodos impostos pelo programa Seis Sigma;
• Rotatividade de pessoal: segundo dados do autor, mais de 50% do pessoal treinado no programa Seis Sigma saiu da empresa ou mudou de área e não está mais vinculado ao programa;
O autor conclui que, por mais técnica que possa parecer a abordagem Seis Sigma (baseada em métricas, métodos, e ferramentas estatísticas) os aspectos ligados às questões humanas são os mais sensíveis para que o Seis Sigma se insira na cultura da organização com resultados satisfatórios.
Em um levantamento do tipo survey realizado com empresas inglesas, Khan (2005) identificou que os maiores problemas enfrentados na implantação do Seis Sigma foram: falta de recursos e dados coletados com baixa qualidade para utilização em análises (20% das respostas) além de falta de comprometimento gerencial, resistência da organização para a mudança e problemas no sistema de indicadores (12% das respostas).
São poucos os trabalhos que tratam da descontinuidade do programa Seis Sigma. A maioria dos trabalhos nesta área descreve ou avalia seus fatores críticos de sucesso, ou as principais dificuldades e falhas na sua implantação, mas não avalia diretamente os motivos ou fatores que levam a direção de uma empresa a decidir pela descontinuidade do programa após um investimento significativo na sua implantação.
Senapati (2004) e McClusky (2000) citam casos de duas grandes corporações que descontinuaram seus programas Seis Sigma.
No primeiro caso Senapati (2004) alerta que um fator que pode ser determinante para um fracasso em qualquer iniciativa de melhoria é a mudança ou a saída do patrocinador principal do programa. Por exemplo, a IBM sofreu uma interrupção de seu programa Seis Sigma quando seu patrocinador, John Akers, deixou seu cargo de CEO em 1993 (SENAPATI, 2004).
No segundo caso, a Digital Equipment Corporation implantou, no início dos anos 90, o Seis Sigma em várias unidades de negócio ao redor do mundo. Contudo, após a chegada de novos líderes para estas unidades de negócio, os proponentes do programa Seis Sigma tiverem que “vender” novamente a idéia do programa para os recém chegados, convencendo- os dos retornos potencias para a empresa e para seus clientes. Apesar do esforço, eles não tiveram êxito na “venda” fazendo com que o programa perdesse força dentro da companhia (MCCLUSKY, 2000).
Carnell (2008), Campos (2007), Andrietta e Miguel (2002) e Eckes (2001) produziram trabalhos descritivos sem pesquisa empírica buscando explicar fatores que podem influenciar a descontinuidade do programa Seis Sigma.
Segundo Carnell (2008), o fracasso está associado ao não retorno dos investimentos feitos no programa o que é muito difícil de acontecer. Para ele, é mais comum um retorno abaixo das expectativas por falhas como: falta de foco nas necessidades dos clientes, pouco acompanhamento da alta administração, ausência de um plano para gerenciamento da mudança, falta de comunicação do andamento do programa para toda empresa, ausência de programas de reconhecimento, projetos desalinhados com a estratégia da companhia, baixo envolvimento da média gerência e dos “donos” dos processos.
Segundo Campos (2007), o programa Seis Sigma pode falhar basicamente em quatro diferentes pontos: 1 – Envolvimento e comprometimento gerencial; 2 – Seleção do projeto; 3 – Formação dos especialistas; 4 – Desenvolvimento do projeto. No primeiro ponto (envolvimento gerencial) o autor exemplifica que as falhas podem acontecer por falta de alinhamento estratégico ou falta de “compra” da solução pela empresa ou por comunicação inadequada na organização. Com relação à seleção do projeto, as falhas acontecem porque o escopo é muito grande ou por falta de vínculo com os objetivos da empresa. Na formação dos especialistas, as falhas acontecem por insuficiência de carga horária ou falta de customização para a realidade da empresa. Por fim, com relação ao desenvolvimento do projeto, o autor exemplifica que podem ocorrer falhas por falta de dedicação de tempo dos especialistas ou não envolvimento do champion para quebrar barreiras ou membros do time não envolvidos devidamente.
No mesmo sentido, Andrietta e Miguel (2002) reforçam que os dois principais fatores que favorecem o fracasso na implantação do programa Seis Sigma são: falta de apoio da alta administração ao programa, e encarar o programa como um conjunto de projetos ao invés de uma estratégia de melhoria do desempenho da organização.
Com base em estudos e pesquisas, Eckes (2001) descreve que as principais causas para o fracasso com o programa Seis Sigma são: 1 – programa orientado apenas para redução de custos; 2 – as melhorias dos processos não são incorporadas como rotina do dia-a-dia da empresa; 3 – não há disciplina na utilização do método DMAIC; 4 – a liderança da empresa não é capaz de distinguir causa comum de causas especial; 5 – a empresa não considera as
expectativas do cliente no programa; 6 – a liderança não cumpre o seu papel; 7 – não é criado um sistema de gestão de processos.
Dusharme (2003), Dusharme (2004), e Pinto et al. (2006) avaliaram o fenômeno de desistência do programa Seis Sigma através de levantamentos do tipo survey.
Em três levantamentos realizados nos anos de 2001, 2002 e 2003, Dusharme (2003) identificou uma queda no percentual de empresas que utilizavam o Seis Sigma por mais de 2 ou 3 anos. Segundo o autor, há várias possíveis explicações para este fenômeno. Primeiramente o programa atingiu seu ápice de popularidade muito recentemente com os casos de sucesso da Motorola e principalmente da GE fazendo com que boa parte das adoções seja recente, ou seja, menos de 3 anos. Outra possibilidade é que as empresas estão abandonando o programa após 2 ou 3 anos de implantação.
Para o autor, estes abandonos devem-se provavelmente a alguns fatores tais como: falta de alinhamento dos projetos Seis Sigma com os objetivos corporativos, iniciativa não liderada pela alta administração, retorno financeiro não percebido pela alta administração, ou o programa é visto pela empresa como mais um para o controle da qualidade ou um conjunto de ferramentas para resolver um problema específico da empresa (DUSHARME, 2003).
Em pesquisa do mesmo autor no ano subsequente (DUSHARME, 2004), foi identificado o mesmo fenômeno: baixo número de empresas com o programa Seis Sigma implantado a mais de 3 anos. Além dos fatores já citados acima, o autor destaca que o programa Seis Sigma, na prática, não é diferente de outros programas de qualidade. Enquanto o programa está gerando resultados tangíveis ele será mantido. A partir do momento em que isto não acontecer mais ele poderá ser descartado.
Outro fator que pode levar a descontinuidade do programa é quando a empresa não consegue inserir o programa Seis Sigma na sua cultura. Se o programa existe mais por um desejo ou uma ordem do líder principal e menos porque a cultura da empresa “empurra” a iniciativa, então o Seis Sigma só permanecerá vivo enquanto o líder que o patrocina estiver na empresa (DUSHARME, 2004).
Em survey realizado com 198 empresas brasileiras, Pinto et al. (2006) identificaram que 46 (23,2%) delas adotaram o Seis Sigma, e apenas uma delas admitiu o abandono do programa alegando que o programa não atingiu as metas financeiras definidas. As razões alegadas pelos respondentes desta empresa para o mau desempenho foram: a redução de 30%
na carga horária do treinamento, visando a redução dos custos de implantação, e o baixo apoio recebido da direção da empresa, que avaliou mal as metas dos projetos que estavam muito difíceis de serem atingidas no curto prazo. Vale destacar que, apenas um caso avaliado em uma pesquisa quantitativa é muito pouco para se concluir os principais fatores que levam uma empresa a abandonar o programa Seis Sigma. É evidente que os casos de sucesso são mais conhecidos, porque é mais difícil uma empresa reconhecer publicamente que fracassou na sua iniciativa de implantar o Seis Sigma (CARNELL, 2008).
Os trabalhos de Dusharme (2003), Dusharme (2004), e Pinto et al. (2006) não tinham como objetivo principal entender a descontinuidade do programa Seis Sigma, e em nenhum deles foi feita uma análise com método rigoroso para entender os fatores que determinam este fenômeno. Os autores identificaram o fenômeno e chamaram a atenção para ele, contudo, os determinantes apontados por eles são mais suposições do que fatores confirmados empiricamente.
Uma grande quantidade de insucessos em projetos Seis Sigma também podem levar os dirigentes de uma empresa a optar pela descontinuidade do programa. Starbird (2002) e Kowalski (2003) estudaram este fenômeno.
A partir de um estudo de caso realizado com uma empresa que apresentava uma alta taxa de projetos Seis Sigma cancelados (68%) e uma alta taxa de projetos concluídos com atraso (87%), Starbird (2002) identificou que as principais causas para este fenômeno eram: projetos com baixa prioridade estratégica para a companhia, ausência de prestação de contas dos resultados dos projetos, definição equivocada do escopo dos projetos e baixa disponibilidade de tempo dos especialistas para dedicação aos projetos.
Em um survey aplicado com 242 líderes de implantação do Seis Sigma, master black
belt e black belts, Kowalski (2003) identificou que os dois fatores que mais contribuem para
um resultado do projeto Seis Sigma abaixo do esperado foram: 1 – “falta de patrocínio e comprometimento sustentável da alta administração” com 60% dos respondentes e 2 – “gerentes da linha de frente e funcionários não “compram” ou não se sentem responsáveis pelo programa, provocando falta de cooperação para implantar e sustentar os resultados obtidos com os projetos” com 58% dos respondentes. O autor conclui que é muito comum uma empresa viver um ciclo vicioso: a alta administração não se compromete porque não vê os resultados do programa e os resultados do programa não aparecem porque não há apoio da alta administração.
Analisando as dificuldades de implantação e os fatores que influenciam a descontinuidade do programa Seis Sigma revisados acima, conclui-se que a grande maioria deles indicam a ausência ou a baixa aderência aos fatores que influenciam o desempenho do Seis Sigma, revisados na seção 2.2 deste trabalho. Ou seja, a não aderência a um ou mais destes fatores acabam dificultando a introdução do programa Seis Sigma ou até mesmo influenciando a sua descontinuidade.
Concluída a exposição da revisão da literatura contemplando o referencial teórico que servirá de base para o processo de investigação desta pesquisa, a seguir são apresentados os métodos de pesquisa englobando as características metodológicas, os critérios adotados para seleção dos casos, o modelo conceitual que irá nortear o processo de pesquisa, os procedimentos para coleta de dados e o plano para análise destes dados.