Dilema entre qualidade e produtividade em serviços

O dilema entre qualidade e produtividade nos serviços ganha força na década de 70. Conforme já mencionado na introdução, o artigo de Levitt (1972) prega o foco no aspecto quantitativo dos serviços, através da absorção de teorias e técnicas da manufatura, levando à substituição da mão-de-obra por máquinas através da automação, por exemplo.

Na década de 80, o foco no aspecto qualitativo ganha força com a defesa de que o cliente tem uma tendência a preferir qualidade à quantidade (VUORINEN et al. 1998). Surgem nessa época os movimentos de autonomia e trabalho em equipe (SCHLESINGER e HESKETT, 1991; RIBERA, 1993; HAKSEVER et al. 2000).

Na década de 90, enquanto a manufatura recuperava seus índices de produtividade, os serviços ficaram para trás. Diversas explicações foram dadas: (i) métodos falhos e dificuldade de medição para o setor de serviços; (ii) práticas protecionistas no setor, impedindo que a

competição estimulasse melhorias; e (iii) incompetência da gerência e sub-utilização de TI (GUMMESSON, 1998). Keltner et al. (1999) apresenta uma alternativa a todas essas explicações, apontando uma estratégia consciente das empresas de serviços ao focar na qualidade, em detrimento da produtividade, visando atender o cliente. Esse argumento reforça o dilema entre qualidade e produtividade em serviços e abre espaço para a hipótese de que o foco de um lado ou do outro pode ser uma estratégia consciente, e não falhas de medição.

Para se explorar com maior atenção o dilema entre qualidade e produtividade em serviços, faz-se necessário um entendimento mais apurado de como as duas dimensões são tratadas pela literatura de serviços.

O movimento da qualidade na manufatura foi impulsionado pela revolução japonesa a partir de 1970. Já a qualidade nos serviços foi impulsionada pelo movimento de insatisfação dos consumidores, cunhado como consumerismo , somente a partir de 1980 (GUMMESSON, 1998). No setor público, a qualidade de serviços ganhou força com as pressões da sociedade para governos mais transparentes e eficientes. Já no setor privado, foi o aumento da competição em níveis nacionais e globais que forçou as empresas a prestar atenção na qualidade de serviços (BLACK et al. 2001).

Sendo assim, desde os anos 80 existe um crescente interesse em qualidade e suas técnicas, certificações e prêmios, mas muitas das primeiras iniciativas de qualidade deram pouca ênfase à perspectiva do cliente (BLACK et al. 2001).

No final da década de 80, qualidade passou para o centro da literatura de marketing de serviços (GUMMESSON, 1998). Os três estudiosos Parasumaran, Zeithaml e Berry (1985) definiram qualidade de serviço como a discrepância entre as expectativas do cliente e suas percepções do serviço prestado, quebrando o conceito de qualidade em uma relação de atributos que representam os desejos do cliente.

Durante a evolução do conceito de qualidade, a proposta de enxergá-la como um conceito multidimensional (PARASUMARAN, ZEITHAML e BERRY, 1988; CHASE e BOWEN, 1991) gerou vários modelos sugerindo o conjunto de atributos ou dimensões ideais para se avaliar a qualidade nos serviços (quadro 4).

Quadro 4: As diversas dimensões da qualidade (resumo de autores).

Autores Dimensões da qualidade

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) (i) tempo de resposta, (ii) confiabilidade, (iii) segurança, (iv) empatia, e (v) tangíveis.

Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991) (i) capacidade de resposta, (ii) segurança, (iii) empatia, e (iv) tangíveis.

Campos (1992) (i) externa, (ii) custo, (iii) entrega, (iv) interna ou moral, e (v) segurança.

Gummesson (1998) (i) serviços, (ii) software e (iii) tangíveis.

Vuorinen et al. (1998) (i) física, (ii) interativa e (iii) corporativa.

Avkiran (1999) (i) conduta, (ii) credibilidade, (iii) comunicação, e (iv) acesso.

Burgers et al. (2000) (i) adaptabilidade, (ii) confiança, (iii) empatia, e (iv) autoridade.

Zineldin e Bredenlow, (2001) (i) técnica (o quê), (ii) funcional (como) e (iii) corporativa (imagem).

Alguns modelos pretendem ser aplicáveis a qualquer serviço, outros se propõe como específicos para um determinado setor. A comparação das diferentes propostas permite concluir que para cada tipo ou natureza de serviço, um conjunto diferente de dimensões pode ser mais adequado (BLACK et al. 2001).

Mesmo após a evolução do conceito e do surgimento de técnicas e modelos, a medição de qualidade em serviços ainda enfrenta diversos desafios:

1. Em setores, em geral regidos por monopólio ou oligopólio, onde o nível geral de qualidade é baixo, as empresas não fazem esforços para melhorar a qualidade (LOOY et al. 1998; ZINELDIN e BREDENLOW, 2001);

2. A relação causal entre qualidade e lucratividade vem sendo questionada e as empresas não reconhecem o retorno do investimento em qualidade, apesar de estudos onde a qualidade

reduz custos com prevenção, falhas e recuperação (GUMMESSON, 1998; ZINELDIN e BREDENLOW, 2001);

3. As empresas têm limitações em reconhecer as necessidades dos diferentes clientes internos e externos ou não levam essas necessidades em consideração (BLACK et al. 2001);

4. Existe uma baixa disponibilidade de dados relevantes, em especial referentes a medidas de resultado (BLACK et al. 2001);

5. Existe uma insuficiente competência técnica e analítica para medir qualidade apropriadamente (BLACK et al. 2001).

A literatura sobre produtividade, historicamente, deu mais atenção ao nível macro-econômico dos países, regiões e setores, do que ao nível micro-macro-econômico das empresas, processos e indivíduos (MCLAUGHLIN e COFFEY, 1990; GUPTA, 1995; VUORINEN et

al. 1998; SINGH, MOTWANI, KUMAR, 2000). No nível macro-econômico, a medição de

produtividade em serviços tem utilizado abordagens oriundas da manufatura, destacando-se três formas (quadro 5):

Quadro 5: As abordagens de medição de produtividade (resumo de autores).

Abordagem Descrição Autores

Índice de produtividade

Taxa entre saídas e entradas de um processo produtivo.

Gupta, 1995

Vuorinen et al. 1998. Programação

linear

Procedimento flexível e não-paramétrico, conhecido como data envelopment analysis ou DEA

Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000 Haksever et al. 2000.

Econometria Método de estimação que requer conhecimento prévio do processo tecnológico.

Mclaughlin & Coffey, 1990.

As duas últimas abordagens são carregadas de modelos matemáticos e de difícil aplicabilidade (SINGH et al. 2000), tornando a primeira a mais utilizada.

processo de transformação) e os produtos gerados (saídas do processo de transformação), trabalhando-se com entradas e saídas que possam ser mensuráveis (GUPTA, 1995; LOOY et

al. 1998; VUORINEN et al. 1998; SINGH et al. 2000).

Em teoria, o uso de indicadores de produtividade favorece a análise de tendências da operação no longo prazo, o destaque de problemas de desempenho e o incentivo à troca de idéias (SINGH et al. 2000). Na prática, porém, as ações para melhoria de produtividade normalmente são mais voltadas para corte de custos do que para o aumento de receita (GUMMESSON, 1998 e PARASURAMAN, 2002).

No setor de serviços, a natureza multifuncional do trabalho traz uma maior dificuldade na medição de desempenho (KAPLAN e ARONOFF, 1996; BIEMA e GREENWALD, 1997). A natureza diferenciada dos serviços exige uma abordagem mais holística da avaliação de produtividade, que inclua a perspectiva do cliente (HESKETT, 1987; HESKETT at al. 1997; VUORINEN et al. 1998; HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 2002).

Segundo Parasuraman (2002), na maior parte da literatura sobre produtividade em serviços, seu conceito está associado apenas à perspectiva do provedor, e essa visão unilateral é insuficiente para o contexto dos serviços, onde a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. O autor defende que em serviços o cliente tem um papel de co-produtor, fornecendo insumos na forma de tempo, esforço físico e energia mental e completa que o problema da maioria dos estudos é não considerar, no indicador de produtividade, as contribuições do cliente.

Quando a discussão é trazida para o SAC, o dilema se torna ainda mais evidente (DEAN, 2000; WALLACE, EAGLESON e WALDERSEE, 2000). A operação de SAC é pressionada por duas correntes opostas. De um lado, altos índices de produtividade, alto nível de vigilância no trabalho, baixos salários, baixa exigência técnica e baixa autonomia. De outro lado, estrutura organizacional achatada, trabalho emocional, foco em habilidades sociais, exigência de alto comprometimento da equipe, foco na qualidade do serviço e satisfação do cliente (FEINBERG et al. 2000; KINNIE, HUTCHINSON e PURCELL, 2000; CALLAGHAN e THOMPSON, 2002).