O Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio requer que os gestores das duas áreas assumam uma responsabilidade conjunta para que a organização possa se beneficiar com os investimentos em TI. Dessa forma, um trabalho colaborativo e simétrico entre os gestores pode produzir uma vantagem competitiva de soluções baseadas em TI, evidenciando um elo entre os planejamentos de TI e Negócio, refletindo sobre as oportunidades que a TI cria para o Negócio (KEARNS e LEDERER, 2003).
Existem duas abordagens a serem realizadas para observar o fenômeno “Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio”, segundo Reich e Benbasat (2000). A primeira se concentra na análise das estratégias, estruturas e metodologias de planejamento nas organizações. A segunda abordagem investiga os atores nas organizações, analisando os valores e a
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comunicação entre as pessoas. Para exemplificar melhor, os autores classificaram essas duas abordagens em dimensões demonstradas a seguir:
• Dimensão intelectual do alinhamento: quando há um conjunto de inter-relações e alta qualidade entre os planos de TI e Negócio; e
• Dimensão social do alinhamento: quando os gestores de TI e Negócio possuem um entendimento mútuo e se comprometem com a missão, os objetivos e planos de TI e Negócio.
Tan e Gallupe (2006) discorrem que se o planejamento de Negócio e TI reflete para ambos as suas missões, metas e estratégias, e as duas áreas reconhecem as limitações do seu ambiente, diz-se que há alinhamento entre TI e Negócio dentro da abordagem da dimensão intelectual.
Kearns e Lederer (2003) discorrem que o alinhamento entre os planos de TI e Negócio está intimamente relacionado com a utilização da TI para vantagem competitiva. Os autores discorrem também sobre a participação dos gestores das duas áreas nas etapas do processo de planejamento. Conforme suas pesquisas, a participação do gestor de TI no planejamento do Negócio afetou o conteúdo do planejamento tanto de TI quanto de Negócio, influenciando a competitividade da organização. Desta forma, os gestores de TI podem agir de forma proativa, aumentando o valor e melhorando a qualidade estratégica da TI, incentivando a utilização de várias tecnologias disponíveis, contemplando-as no planejamento do Negócio.
Entretanto, a comunicação entre gestores de TI e Negócio deve ser fomentada, construindo relacionamentos cruzados entre as áreas. Essa característica foi sugerida nos modelos de Henderson e Venkatraman (1993), Brodbeck (2001) e Rezende (2002), configurando assim um elemento importante da dimensão social do alinhamento. De Haes e Van Grembergen (2008) enfatizaram a importância de mecanismos relacionais, como a participação ativa e cooperativa dos gestores de TI e Negócio no processo de alinhamento entre as duas áreas. Esses mecanismos relacionais fazem parte da análise da dimensão social do alinhamento entre TI e Negócio.
Baseado na classificação de Reich e Benbasat (2000) sobre as dimensões do alinhamento entre TI e Negócio, foram elencados na Tabela 2, a partir da literatura pesquisada, fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negócio, sob a ótica da dimensão social do alinhamento.
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Tabela 2: Fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negócio
Fatores que dificultam o alinhamento Autores
Barreira cultural Silvius, De Haes e Van Grembergen (2008) Ward e Peppard (1996)
Ausência de uma linguagem comum Flores (1997)
Ausência de entendimentos compartilhados Bassellier e Benbasat (2007) Luftman e Brier (1999) Divergência de mapas cognitivos dos gestores de TI e
Negócio Tan e Gallupe (2006)
Ausência de domínios de conhecimento compartilhado De Haes e Van Grenbergen (2008) Reich e Benbasat (2000) Percepções distintas entre as duas áreas Lahdelma e Dahlberg (2006)
Falta de relacionamento
Luftman e Brier (1999) Luftman, Papp e Brier (1999)
Heijden (2000)
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Pouca comunicação, comunicação deficiente
Flores (1997) Luftman e Brier (1999) Luftman, Papp e Brier (1999)
Teo e Ang (1999) Kearns e Lederer (2000) Luftman (2000) Reich e Benbasat (2000) Cybulski e Lukaitis (2005) Yayla e Hu (2009) Johnson e Lederer (2009) Silvius et. al (2009)
Não há convergência de idéias Johnson e Lederer (2009)
Falta de harmonia Luftman (2000)
Falta de parcerias Teo e Ang (1999) Paulson (2001) Kearns e Lederer (2003) Bassellier e Benbasat (2007) Silvius et al. (2009) Compromissos e promessas não cumpridos pela TI Luftman e Brier (1999)
Falta de honestidade e confiança Luftman, Papp e Brier (1999) Fonte: O Autor.
Observa-se na tabela acima, várias lacunas elencadas como inibidoras do alinhamento entre gestores de TI e Negócio que são características típicas de dificuldades relacionadas à deficiência de competências conversacionais presentes nas relações entre os gestores das duas áreas.
Lucena (2010) enfatiza que "um fator determinante para uma boa gestão numa organização/empresa é a capacidade de comunicação entre seus gestores (executivos, gerentes, líderes de projetos)”. Por sua vez, continua o autor, “como a comunicação se dá através de conversações, é natural assumir que essa capacidade se assenta nas competências conversacionais que tenham (ou não) os gestores da organização”. Isso parece se aplicar claramente à questão da comunicação no contexto do Alinhamento Estratégico entre as áreas de TI e Negócios.
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A partir dessa constatação, pode-se concluir que inibidores como “ausência de entendimentos compartilhados”, “divergência de mapas cognitivos”, “compromissos e promessas não cumpridos”, “falta de harmonia”, “falta de honestidade e confiança” e todos os demais tipos de fatores listados na Tabela 2 ocorrem nas conversações entre as duas áreas. Na seção 3 serão abordados os argumentos que fundamentam o poder que as conversações exercem no processo de interação entre as pessoas, construindo realidades e estabelecendo o alinhamento que é tão necessário entre os gestores das áreas de TI e Negócio de uma organização.
Investigações sobre a dimensão intelectual do alinhamento são dominantes na literatura. Por outro lado, poucas pesquisas foram realizadas com foco na dimensão social do alinhamento (TAN e GALLUPE, 2006; REICH e BENBASAT, 2000), em especial as conversações entre os gestores de TI e Negócio. Dessa forma, esta pesquisa contribui com uma investigação focada em uma abordagem conversacional entre os gestores das duas áreas.
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3 COMUNICAÇÃO E CONVERSAÇÕES
Pouca comunicação e comunicação deficiente foram elencadas no final da seção anterior como fatores inibidores do alinhamento entre os gestores de TI e Negócio. Segundo Minssen (2006), a comunicação nas empresas é um fator preponderante para que se tenha uma coordenação discursiva – dar e realizar ordens acordadas, pois necessita de processos de negociação e acordo entre as equipes. Por isso, o sucesso do Negócio depende muito da eficácia e da flexibilidade da comunicação organizacional interna, pois tudo o que acontece dentro da corporação envolve a comunicação (MALMELIN, 2007).
Dolphin e Fan (2000) discorrem que a comunicação corporativa é o processo de gestão estratégica pela qual uma organização se comunica com seus diversos públicos para o benefício mútuo de ambos e melhora a sua vantagem competitiva.
Kofman (2002, p. 60) afirma que comunicar-se não é simplesmente realizar uma concatenação de palavras, mas sim uma forma em que os seres humanos coordenam ações para fazer com que o trabalho coletivo seja efetivo e supere a soma das habilidades individuais. Dessa forma, as organizações devem priorizar o espaço comunicacional, onde os seus colaboradores têm a oportunidade de desenvolver vínculos produtivos e sinérgicos uns com os outros. Dentro do domínio da comunicação, essa seção aprofundará sobre o tema: conversações entre os gestores de TI e Negócio.
Para compreender o aspecto conversacional dos gestores de TI e Negócio é necessário analisar as organizações como sistemas vivos, complexos e adaptativos, formadas pela interconexão dos indivíduos através das conversações enquadradas por regras e pressupostos tácitos (HEIJDEN, 2009). O insumo principal da organização é o ser humano, não de forma singular, mas coletiva. Para se realizar o Alinhamento Estratégico entre a TI e o Negócio é necessário que os gestores utilizem a arte da conversação. Segundo Brown e Isaacs (1996), através das conversas são descobertas as preocupações dos outros e assumidas as responsabilidades para os próximos passos, além de ser o meio pelo qual os pedidos são iniciados e os compromissos assumidos.
Deve-se realizar uma interpretação comum do mundo, no qual grande parte das percepções singulares possa convergir para uma idéia conjunta, objetivando ações coletivas. Segundo Heijden (2009), há de se ter um alinhamento das percepções através das conversas, utilizando a linguagem, que é a expressão do pensamento pela palavra, pela escrita ou por meio de sinais. A linguagem nas organizações é racional e as pessoas conversam tentando convencer umas às outras, o que muitas vezes gera conflito.
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Flores e Spinosa (1998) afirmam que a linguagem pode ser observada como uma ferramenta poderosa para construir novas obrigações, direitos, afetos e identidade. Através dela, pode-se sair de uma conversa privada (auto-diálogo) e interagir com outras pessoas (conversa pública), descobrindo novos observadores e interpretadores da realidade. O ser humano é, na sua essência, constituído de estruturas celulares interligadas, que por sua vez comporão seus órgãos e tecidos, o homem é formado em essência por relacionamentos, sendo um ser social.
Flores e Winograd (1989) discorrem que os indivíduos em seu dia-a-dia coordenam ações o tempo todo e isso afeta diretamente o trabalho de outras pessoas. O domínio das conversações influencia a compreensão e facilita a gestão. A constante utilização de uma rede de conversações é uma característica que fomenta os relacionamentos.
Gratton e Goshal (2002) afirmam que as conversações são o núcleo do trabalho gerencial, administrativo e de como as companhias desenvolvem novas idéias, compartilham conhecimento e experiência e aumentam o aprendizado coletivo e individual. Entretanto, as empresas não têm como prioridade a atenção voltada para as conversações e, como resultado, a maioria das conversas são desidratadas, ritualizadas e não acrescentam nenhum valor aos que dela participam, tendo como conseqüência a irrelevância e o desinteresse das pessoas.
Ward e Peppard (1996) enfatizam que se tornou crescente a prática de terceirização dos serviços de TI nas organizações, devido à carência da percepção do Negócio quanto à importância da TI e a falta de relacionamento e comunicação entre as pessoas que trabalham nas duas áreas. As empresas estão escolhendo o divórcio com a TI ao invés da reconciliação. Por isso, é necessário promover entre os gestores e equipes de TI e Negócio, mecanismos conversacionais que fomentem o alinhamento entre as áreas envolvidas estreitando cada vez mais o relacionamento entre ambos.
As organizações estão fomentando o relacionamento da TI com o Negócio utilizando principalmente, modelos de governança estruturados em processos que são ferramentas essenciais para a organização da TI na empresa, mas o que o processo ganha em estrutura, lógica e velocidade, ele também perde em criatividade, insights e na formação dos imprescindíveis elos sociais (VON KROGH et al., 2001). Dessa forma, a utilização do processo por si só engessa a comunicação e os relacionamentos internos da TI e dessa com os outros departamentos da empresa.
Von Krogh e Roos (1995) discorrem que muitas empresas são deficientes em conversações porque estão atrasadas na anatomia de suas conversas, pois as pessoas se reúnem
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somente para tratar de assuntos específicos, ou para discussões políticas e tediosas. Muitas vezes as conversas são feitas de forma remota e longe da realidade da organização, fazendo com que esse tipo de conversação seja improdutivo, pois os integrantes participam apenas com a presença de seus corpos e não com as suas mentes.
Mengis e Eppler (2008) realizaram uma extensa pesquisa bibliográfica analisando as propostas oferecidas na literatura para a gestão das conversas, especialmente nas regras de conversação. A Tabela 3 mostra que vários autores sustentam perspectivas distintas sobre o estudo das conversas e têm atribuído uma variedade de rótulos, denominações e definições para o termo.
Tabela 3: Rótulos prescritivos das conversas organizacionais
Rótulo Descrição Autores
Conversação apreciativa
Uma conversa em que as pessoas compartilham coletivamente diversas idéias, para tentar identificar possibilidades positivas, focando nos pontos fortes atuais ou do passado e, ao mesmo tempo, mudando um pensamento existente e as práticas organizacionais.
Barge e Oliver (2003)
Conversas Generativas
Uma conversação em que corpos diferentes de conhecimento encontram assuntos individuais em que a parceria da conversação desenvolve novos conhecimentos e gera atividades inovadoras. Conversações generativas são criativas ligando conceitos e idéias, assim como a defesa de idéias divergentes são incentivadas.
Steyaert et al. (1996) Topp (2000)
Boa Conversação
Uma interação vocal em que as pessoas falam e mudam a suas visões e suposições na qual todos os lados participam e escutam cada ponto de vista uns dos outros.
Quinn (1996) Grandes
conversas
Uma conversação onde o questionamento e a dúvida são institucionalizados, e as perguntas são legitimadas.
Gratton e Ghoshal (2002)
Conversas honestas
Conversações em amplas organizações sobre questões essenciais de uma empresa. Instila um processo de engajamento das pessoas em descobrir a verdade a fim de permitir uma mudança fundamental.
Beer e Eisenstat (2004)
Conversas poderosas
Uma interação entre duas ou mais pessoas que progridem para sentimentos compartilhados, crenças e idéias para uma troca de desejos e necessidades evidenciando as etapas de ação e compromissos mútuos.
Harkins (1999)
Conversação Estratégica
Uma conversação orientada para o progresso da empresa; é focado na criação do futuro do Negócio (ou seja, a criação, a aquisição e a distribuição dos recursos para o futuro). Promove mais um diálogo para o entendimento do que advoga um acordo. Eisenhardt et al. (2000) Manning (2002) Von Krogh e Roos (1995) Westley (1990) Fonte: Mengis e Eppler (2008), adaptado pelo Autor.
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