Dinâmicas e Dilemas da Atividade Gerencial

Explicações sobre o universo das atividades cotidianas desenvolvidas pelos gerentes têm como uma das referências os estudos de Henry Mintzberg, que propõe que o trabalho seja contemplado em seu conjunto, de forma estratégica, enfatizando, assim, o necessário investimento em programas de formação gerencial para o desenvolvimento de competências.

A finalidade principal da ação gerencial, conforme Mintzberg, é fazer funcionar uma unidade administrativa, desempenhando, de forma simultânea, os papéis de executor (aqueles que fazem), líder (aqueles que fazem as pessoas a fazer) e administrador (lida com e repassa informações fazendo com que as pessoas façam). “O trabalho do gerente consiste, essencialmente, em falar e escutar, além, é claro, de olhar e “sentir” (MINTZBERG apud RAUFFLET, 2005, p. 77).

Quanto ao programa de formação gerencial, a proposta é o desenvolvimento de quatro tipos de competências (MINTZBERG apud RAUFFLET, 2005, p. 77-78):

• As competências pessoais de programação de atividades pessoais e de reflexão sobre si mesmo (introspecção e desenvolvimento do pensamento estratégico);

• As competências interpessoais de liderança de indivíduos e grupos, a capacidade de conectar os indivíduos dentro da organização e de inserir a organização no seu contexto;

• As competências ligadas à informação, como comunicação verbal, não-

verbal, análise e controle;

• As competências ligadas à ação de conceber, planejar o tempo e mobilizar-

Por outro lado, para compreender a complexidade em que está inserida a atividade gerencial, é necessário uma visão ampla e crítica, que possa retratar a multiplicidade de relações que permeiam o trabalho do gerente no espaço organizacional. Isso porque o cotidiano demarca tensões no desempenho entre o papel tradicional de execução e de comunicação das decisões, com a necessidade da “criação e transmissão de sentido para as pessoas com que estão em contato”, são tensões que interferem na subjetividade e na identidade no trabalho (ROULEAU, 2005, p. 163).

Aborda Wilmott (2005), que a dimensão da subjetividade de todo trabalho humano, incluindo o processo gerencial, acontece devido ao próprio sentido existencial do termo, que sedimenta implicações para a auto-identidade, uma vez que pode haver senso de confirmação ou recusa na realização do próprio trabalho. O autor ilustra a afirmação com o seguinte depoimento:

Quanto mais eu vejo os gerentes na Ryland, mais percebo o alcance do medo humano, da insegurança, da dúvida e da fragilidade entre eles [...] Os gerentes são seres humanos, e eles têm todas as fragilidades e ansiedades humanas que também têm as outras pessoas que eles procuram influenciar. Pode ser que eles frequentemente sofram tudo isso mais que muitos outros, devido às expectativas maiores que são dirigidas a eles (WATSON apud WILMOTT, 2005, p.237).

O gerente tem um papel central na unidade de trabalho, na maioria das vezes revestido de ambuiguidades e contradições. É o responsável imediato na promoção da colaboração e cooperação entre os indivíduos, atua na composição, formação e permanência da comunicação entre as pessoas, sendo um canal de disseminação e monitoramento de informações. Esse profissional negocia os interesses diversos e conflitos existentes visando favorecer a adesão aos propósitos e fluxos de trabalho, identifica carências e aloca recursos. Em suma, planejam, controlam e dirigem seus subordinados (DAVEL e MELO, 2005).

São características próprias da função gerencial as relações com os outros, seja no âmbito interno da organização, seja no âmbito externo, junto aos clientes e usuários dos serviços. Para executar suas tarefas, o gerente precisa “arbitrar, convencer, escutar, delegar e conversar com os outros. Infelizmente, isso não acontece sem choques na maior parte do tempo” (CHANLAT, 2005, p. 296).

Conforme Davel e Melo (2005, p. 37), durante os seus processos de atuação, interação e simbolização, os gerentes “mobilizam elementos culturais e simbólicos locais, organizacionais, familiares, regionais e nacionais.” Situam-se, em sua área de atuação, as relações de poder e as decorrentes interações com os subordinados, superiores e pares no dia a dia e ainda o enraizamento aos padrões simbólicos ao órgão ao qual estão vinculados – por

exemplo, representam a instituição na comunidade local e contribuem para a positividade ou negatividade da imagem da organização dentro e fora da mesma (RAUFFLET, 2005).

Portanto, a carga elevada de atribuições, demandas e metas sobrepostas às responsabilidades de mediar interesses diversos, agrega-se às possibilidades e limitações oriundas do contexto sociocultural. Na atualidade, os gerentes estão inseridos em um mundo de constante instabilidade e rupturas, estes são fatores e particularidades que imprimem de singularidade e significados essa função.

Permeia-se de contradições a atuação do gerente, pressionado a adotar medidas para o alcance de diretrizes e metas de desempenho para o controle sistemático das atividades desenvolvidas, e simultaneamente, conduzido a adotar medidas democráticas e flexíveis que garantam o envolvimento, participação e autonomia dos subordinados e colaboradores. Associa-se a essas contradições “um sentimento de mal-estar” vivenciado pelo Gerente nesse processo. (DAVEL E MELO, 2005)

A falta de precisão na definição das tarefas e competências; a intensificação das cobranças e a diversificação dos mecanismos de controle; e a inexpressiva consideração e reconhecimento por parte dos escalões superiores, somando-se à precarização das condições de trabalho e de recursos, que condicionam negativamente o clima organizacional; são fatores, entre outros, que sedimentam esse sentimento de “mal-estar” e a falta de perspectiva no futuro por parte dos gerentes. Davel e Melo assim complementam:

Acrescente-se a isso processos de comunicação altamente ambíguos em que gerentes superiores difundem entre seus subalternos novas regras do jogo, enquanto as regras antigas ainda continuam a ser aplicadas. Nesse contexto, cabe aos gerentes traduzir, esclarecer e interpretar as mensagens dúbias vindas do topo da hierarquia. Eles devem criar as pontes entre os hábitos culturais ultrapassados e as novas maneiras de dizer e fazer as coisas (2005, p. 47).

Outro aspecto importante são os vínculos psicológicos, comprometimento e lealdade do gerente com a organização em que atuam, equiparando a mesma a uma família. Há várias pesquisas como a de Heckscher, entre outros citados por Davel e Melo (2005), que constatam que, em contraste com a nova forma de gestão, é frequente aparecer o cuidado tanto recebido como dispensado aos colegas com a forma paternal ou maternal. Os gerentes identificam-se com o papel de pais, que brigam pelos funcionários, desenvolvendo a proteção e o cuidado. É com essa forma antiga de lealdade que também se cria uma expectativa de reciprocidades para com os seus superiores.

Conforme apontam Davel e Melo (2005), o indivíduo, ao tornar-se gerente, intensifica suas atividades e, na maioria dos casos, ocorre um aumento da jornada de trabalho, uma vez que prorroga o quantitativo de horas no local de trabalho, como também em casa, à noite, e nos fins de semana. Em um estudo britânico, os entrevistados revelaram que excediam em média 50 horas semanais a carga horária regular. Nesse aspecto, verifica-se que tanto a duração da jornada quanto o horário de trabalho interferem nas relações familiares e na vida privada, dificultando a conciliação entre trabalho e família. Além do mais, os gerentes, ao trabalharem mais horas do que a média dos funcionários da sua unidade, não usufruem das conquistas no campo dos regimes de trabalho flexíveis (TREMBLAY, 2005).

Vários estudos destacam alguns fatores que contribuem com o estresse e que são potencialmente prejudicais à saúde dos gerentes, tais como: a própria tarefa; os conflitos entre carreira e vida privada; as relações com os outros; o ambiente organizacional; e o contexto social global. Contudo, a própria pessoa, a presença ou ausência de apoio social e a fase da vida profissional são fontes de mediação destes estresses (CHANLAT, 2005).

Quanto às tarefas, os estudos revelam grande número de reclamações do quantitativo de trabalho, das jornadas longas e das tensões geradas pelo “prazo, urgência, pressão, interrupções telefônicas constantes, dificuldades de se concentrar muito tempo em um problema, grande número de reuniões”; tudo isso reduz o horário de descanso e o tempo para a alimentação, para as atividades de lazer e cultura e para a convivência familiar (CHANLAT, 2005, p. 294).

A esse contexto de reconhecido aumento da carga de trabalho e das responsabilidades no exercício da atividade, da presença de conflitos advindos da própria atuação e das especificidades da organização em que está inserido o gerente, a exemplo da estrutura e carências de pessoal, acrescentam-se os elementos socioculturais, que agregam outros aspectos e demonstram a importância dessa análise para a compreensão dos desafios postos aos Gerentes.