Pretendeu-se com este trabalho conceber uma proposta de avaliação de desempenho para uma associação empresarial sem fins lucrativos, que tem como atividade base a prestação de serviços aos associados. Na fase inicial, foi necessário compreender e analisar o estado de arte sobre o tema gestão e avaliação de desempenho em organizações sem fins lucrativos.
A associação em estudo é uma prestadora de serviços aos seus associados e não associados, prestando apoio às empresas em projetos de investimento; feiras e formação profissional. Por serem áreas distintas, necessitam de colaboradores com diferentes perfis, desde gestão, economia, contabilidade, formadores, entre outros. Os colaboradores são responsáveis por elaborar e acompanhar o projeto em que se encontram inseridos nas áreas anteriormente mencionadas. De modo que durante as entrevistas realizadas e conversas informais com a orientadora de estágio e análise do manual de funções, foi possível perceber que, dentro de cada departamento, as funções e tarefas desempenhadas eram distintas e que a avaliação teria que refletir o que cada um deles executa realmente. Através das entrevistas, foi possível constatar que os próprios colaboradores não conheciam concretamente as funções que os colegas dos restantes departamentos e gabinetes desempenhavam. A avaliação de desempenho será então uma ferramenta útil para todos, porque permitirá uma maior compreensão das tarefas e competências necessárias, aspeto fundamental e a base do trabalho descrito neste documento.
Após as entrevistas e análise de documentos da associação em estudo, a opção de avaliação foi a de um formato de avaliação individual, realizada pelo próprio colaborador e o respetivo responsável, visto que dentro de um departamento/gabinete os colaboradores assumem tarefas distintas. A direção considerou que o modelo de avaliação individual seria o mais justo e equitativo para todos e que acarretaria menos injustiças, causando menos constrangimentos no ambiente organizacional. Os restantes modelos de avaliação (e.g., avaliação por pares, por clientes) não foram considerados porque não se adequavam e poderiam ser alvo de despotismo e conflitos, causando um efeito contrário ao desejado.
82 Relativamente à única avaliação de desempenho anterior ao estágio, através das entrevistas aplicadas foi possível perceber que a maioria dos colaboradores ficou insatisfeito porque os tópicos eram iguais para todos, não contemplando a sua função e as tarefas desenvolvidas por cada um. Mencionaram que não foram parte integrante do processo e instrumento realizado. Outro aspeto apontado pelos colaboradores é que a atribuição de notas não se regeu por critérios referentes ao desempenho de cada colaborador. Desta forma, a proposta de avaliação de desempenho descrita neste relatório, procura ultrapassar os problemas anteriores, na medida em que teve como objetivo analisar cada função e criar um modelo de avaliação expecifico para cada um e assim equitativo para todos. Procurou avaliar os colaboradores através das competências necessárias a cada função existente na associação. Deste modo, a associação adquire um perfil de competências para cada função, incluindo as competências transversais e específicas, baseado na recolha de informação junto de todos os colaboradores e da análise do manual de funções. Estas competências são cruciais para o bom desempenho de cada colaborador em cada função existente na associação em estudo e acreditamos que também para o desempenho da organização.
Através do perfil de competências apresentado neste trabalho, a associação tem acesso a perfis de competências necessárias para o bom desempenho da função de cada colaborador. Torna-se um instrumento essencial para futuros processos de recrutamento e seleção, avaliação do desempenho, assim como formação necessária pelos colaboradores (Ceitil, 2006). Este tipo de gestão proporciona à organização a criação de um ambiente motivador e participativo em que os colaboradores e os próprios gestores sentem um maior comprometimento para o alcance dos objetivos previamente definidos (Mentzas, 2006).
Dos resultados obtidos concluiu-se que os colaboradores gostariam de um maior envolvimento do diretor executivo e restante direção, de modo que seria adequado a associação seguir as linhas gerais sobre implementação de um sistema de gestão de desempenho apresentado anteriormente por Camara (2012) – revisto na secção 2.3 – e que a associação definisse uma estratégia de comunicação com o objetivo de criar momentos de discussão e reflexão conjuntos. Também é importante que toda a informação relativa à avaliação de desempenho fosse conhecida por todos os
83 colaboradores, isto porque através das entrevistas constatou-se que a informação não está acessível para todos. Desta forma, torna-se crucial ultrapassar estas barreiras e definir uma estratégia eficaz de comunicação com os colaboradores. Foi igualmente detetada uma dificuldade por parte dos responsáveis em avaliar, de modo que seria importante apostar na formação nesse sentido. Assim o processo tornava-se mais fácil para todos os intervenientes, visto que o papel de cada um seria mais claro, bem como os procedimentos necessários para a avaliação de desempenho.
Mediante os resultados obtidos, concluiu-se que seria fundamental estabelecer objetivos e linhas estratégicas e que estas fossem comunicadas em reunião com os colaboradores. Deste modo seria possível um alinhamento entre os objetivos individuais e os da associação (Cunha et al. 2010). É importante salientar que a maioria dos colaboradores desconhece estes aspetos e manifestaram vontade de conhecê-los melhor.
O instrumento de avaliação de desempenho proposto será justo para todos os colaboradores, visto ser personalizado, incluindo as competências específicas para cada função. Também considera as competências transversais que a associação valoriza nos seus colaboradores com o objetivo de criar um bom ambiente organizacional (aspeto referido pelo Diretor Executivo nas entrevistas).
Este instrumento pretende tornar mais claro o papel de cada um na avaliação, isto porque ambas as partes sabem bem o que será avaliado, deixando de parte a subjetividade. Dado que as competências definem e demonstram o tipo de comportamentos inerentes, essa explicação está mais alargada nas competências específicas para diminuir o risco de subjetividade e enviesamento do que realmente se pretende.
Durante as entrevistas foi possível constatar um sentimento de desconforto com os níveis de autonomia possuídos pelos colaboradores. Isto porque os mesmos referiram que anteriormente tinham autonomia e que atualmente precisam da aprovação da direção para grande parte das situações do dia-a-dia, causando constrangimentos e sentimentos que podem comprometer o seu desempenho. Esta situação poderá gerar desinteresse e acomodação em vez de compromisso com o trabalho e organização, pelo que se sugere uma análise mais cuidada desta situação por parte da organização.
84