DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A primeira evidência observada nesta pesquisa exploratória diz respeito à incidência preponderante do sexo feminino na ocupação do nível tático das empresas pesquisadas (62,5%), na faixa etária entre 30 e 39 anos (50%), ocupando a função de sócio-gerente (43,75%), conforme dados da tabela 6.

As tabelas 9, 10, 11 e 12 possuem os elementos relacionados ao primeiro objetivo específico deste trabalho, visando a identificação da existência das características do comportamento empreendedor no nível tático, configurando o intraempreendedorismo.

Do ponto de vista dos respondentes, a tabela 9 que versa sobre o nível de intensidade das características empreendedoras, demonstra que 75% das pessoas pesquisadas que ocupam funções no nível tático possuem “excelente” nível de intensidade, 18,75% possuem “boa” intensidade e menos de 1% está categorizado como intensidade “regular”, não havendo incidência nas classificações “fraco” e “insuficiente” (DORNELAS, 2008).

A tabela 10, utilizando como parâmetro o modelo de Timmons (1994) adaptado por Dornelas (2008), complementa a tabela 9 qualificando os níveis de intensidade. O resultado da amostra demonstra que as empresas categorizadas como “excelente” (75%) possuem pessoas que ocupam funções no nível tático com as características comuns aos empreendedores, as empresas categorizadas com intensidade “boa” (18,75%) possuem profissionais que exteriorizam as características do perfil empreendedor na maior parte do tempo, e, naquelas categorizadas como “regular” (-1%) os respondentes agem de maneira tradicional no desempenho de sua função devido a apenas algumas características do perfil empreendedor encontradas em sua personalidade. Não houve ocorrência de profissionais que agem apenas como subordinados no nível tático das empresas pesquisadas.

A tabela 11 e a tabela 12 são complementares em função dos objetivos a que se propõem: a tabela 11, ao contabilizar os pontos das características do perfil empreendedor por empresa, viabiliza o cálculo da média de cada característica de comportamento do grupo pesquisado, enquanto a tabela 12 mensura o perfil dos respondentes por cargo, permitindo a comparação tanto com a média do grupo quanto com o modelo teórico utilizado. Os resultados são apresentados por conjunto de características.

No conjunto “comprometimento e determinação”, observam-se desempenho superior à média de 28,18 pontos (tabela 11) em três dos quatro cargos pesquisados (tabela 12): sócio-gerente (28,71), gerente (28,67), supervisor (29,33). A pontuação máxima foi alcançada por 37,50% dos respondentes, sendo 67% caracterizados como sócio-gerente, 17% supervisor e 17% outra função. O cargo classificado como “outro” alcançou 25,33 pontos, com resultado inferior à média do grupo.

No conjunto “obsessão pelas oportunidades”, com média apurada de 12,87 pontos, dois cargos alcançaram desempenho superior: sócio-gerente (13,14) e supervisor (14). Dois cargos obtiveram desempenho inferior: gerente (12,67) e outro (11,33). A pontuação máxima foi alcançada por 37,50% dos respondentes, sendo 33% caracterizados como sócio-gerente, 33% supervisor, 17% gerente, e 17% outra função, conforme dados da tabela 12.

No conjunto “tolerância ao risco, ambiguidade e incertezas”, cuja média representativa do grupo é de 21,37 pontos, dois cargos demonstram índice superior: supervisor (23) e outro (22). Dois cargos possuem índice inferior: sócio-gerente (21,28) e gerente (19,33). A pontuação máxima foi alcançada por 25% dos respondentes, sendo 50% caracterizados como supervisor, 25% sócio-gerente e 25% outra função.

No conjunto “criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação”, com média apurada de 19,93 pontos, sócios-gerentes com 20,71 e gerentes com 20,67 obtiveram índice superior à média, tendo supervisores com 18,67 e outras funções com 18,67 apurado índice inferior à média. A pontuação máxima não foi alcançada por nenhum dos respondentes, sendo que dos 12,5% que mais se aproximaram da pontuação máxima, 50% ocupa a função de sócio-gerente e 50% de gerente.

O conjunto “motivação e superação”, com média de 25 pontos, indica na tabela 12 que três dos quatro cargos pesquisados superam a média: sócio-gerente (25,43), gerente (25,67) e supervisor (26,33). A pontuação máxima foi atingida por 6,25% dos respondentes, ocupando este a função de sócio-gerente e o cargo classificado como “outro” alcançou 22 pontos, com resultado inferior à média do grupo.

No conjunto “liderança”, com média de 22,25 pontos, dois cargos demonstram índice superior: gerente (23,66) e supervisor (26,33). A pontuação máxima foi alcançada por 31,25% dos respondentes, sendo 40% caracterizados como sócio- gerente, 20% gerente, 20% supervisor e 20% outra função. O cargo classificado como “outro” alcançou 20,33 pontos, com resultado inferior à média do grupo.

A tabela 14 proporciona uma interpretação sobre a estrutura hierárquica das empresas pesquisadas, em comparação ao número de funcionários. Conforme critério estabelecido pelo Ministério do Trabalho e Emprego - MTE, no Relatório Anual de Informações Sociais – RAIS, são consideradas Empresas de Pequeno Porte aquelas que possuem entre 20 e 99 funcionários no ano fiscal, conforme tabela 7. Não obstante a utilização dos parâmetros oficiais do MTE para a definição da amostra, esta pesquisa exploratória propôs a subdivisão do número de funcionários em grupos de 20, no intuito de identificar se os cargos pesquisados existem nas estruturas hierárquicas das empresas independente do volume de funcionários. A tabela 5 evidencia que o nível tático das empresas com 20 a 39 funcionários é ocupado pelo sócio-gerente em 37% dos casos, pelo supervisor em 27%, pelo gerente em 18% e por outra função em 18% das empresas. Nas empresas com 40 a 59 funcionários o nível tático foi representado em 50% pelo sócio-gerente e 50% por outra função. A empresa com 60 a 79 funcionários foi representada pelo sócio-gerente e nas empresas com 80 a 99 funcionários o nível tático foi representado em 50% pelo sócio-gerente e 50% pelo gerente.

O conjunto de perguntas integrantes da tabela 15 possui correlação com o segundo objetivo específico, buscando verificar se o intraempreendedorismo resulta em inovação incremental em processos nas empresas de pequeno porte - EPP. Os parâmetros utilizados no questionário são baseados na Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2011 – PINTEC, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE.

Os resultados apurados, cuja frequência proposta possui uma variação entre “sempre”, “eventualmente” e “raramente”, demonstram que 100% das empresas informam haver melhoria contínua em seus processos, confirmando a ocorrência da inovação incremental. Os itens que alcançaram o maior percentual (81,25%) na frequência “sempre” foram: flexibilidade da produção ou da prestação de serviços, custos de produção ou dos serviços prestados, custos do trabalho, consumo de matérias-primas, regulação e normas padrão relativas ao mercado. Em seguida são apontados com 75% os itens “capacidade de produção ou de prestação de serviços” e “aspectos ligados à saúde e segurança", com 68,75% “consumo de energia”, com 62,50% “consumo de água”. Na frequência “eventualmente”, o item “impacto sobre o meio ambiente” foi o que obteve maior índice, sendo apontado por 75% dos respondentes. A frequência “raramente” computa índices inferiores a 20% em cinco dos processos pesquisados, a saber: custos de produção ou dos serviços prestados, custos do trabalho, consumo de matérias-primas, consumo de energia, consumo de água.

As tabelas 15, 16 e 17 promovem uma depuração na análise sobre a ocorrência de inovação em processos – inovação incremental, por possibilitarem a identificação das dificuldades encontradas no interior das empresas de pequeno porte pesquisadas.

A tabela 16 tem o intuito de mapear a existência de problemas e obstáculos às inovações. O resultado demonstra que 50% dos respondentes afirmam que “a empresa encontrou dificuldades ou obstáculos que podem ter tornado mais lenta a implementação de determinados projetos ou que os tenha inviabilizado” em 2012, e 50% não identificam problemas para que processos inovadores ocorram em suas organizações. O grupo que alega dificuldades é composto pelos seguintes cargos: sócio-gerente (37,5%), gerente (12,5%), supervisor (25%) e outra (25%). O grupo que não identificou problemas é composto por: sócio-gerente (50%), gerente (25%), supervisor (12,5%), outro (12,5%). Estes dados demonstram que a percepção quanto à ocorrência ou não de dificuldade para as atividades inovativas estão contidas na resposta dos variados tipos de cargos pesquisados.

Em complemento à tabela 16, a tabela 17 propõe, para o grupo de empresas que indicou a ocorrência de problemas, representada por 50% dos respondentes, três opções de justificativas para a inexistência de inovações em 2012 nas empresas

pesquisadas, sendo apurado o seguinte resultado: nenhuma empresa alegou ausência de inovação “devido a inovações prévias”, 12,5% atribuiu às “condições de mercado” a inexistência de necessidade de inovação, e, por fim, 87,5% alegou que “outros fatores impediram o desenvolvimento ou implementação da inovação”. Por intermédio deste último grupo de empresas foi elaborada a tabela 18.

A tabela 18 possui duas finalidades distintas: aprofundar a resposta do grupo de empresas que escolheu a opção “3” na tabela 16, qualificando os motivos que dificultam a inovação nas organizações pesquisadas, bem como responder ao terceiro objetivo específico desta pesquisa que busca identificar o grau de importância das variáveis internas (endógenas) e externas (exógenas) que prejudicaram as atividades inovativas das empresas respondentes, em 2012.

Identifica-se na tabela 18 que 57,1% das empresas que alegam dificuldades na inovação atribuem alta importância a falta de pessoal qualificado, caracterizando este como o fator mais relevante dentre os 12 propostos, seguido por três fatores com 42,9%: “riscos econômicos excessivos, elevados custos de produção e escassez de fontes apropriadas de financiamento”. Quatro fatores foram apontados por 57,1% dos respondentes com médio grau de importância – “elevados custos de inovação, rigidez organizacional, falta de informação sobre tecnologia e falta de informação sobre mercado”, seguido com o índice de 42,9% por: “riscos econômicos excessivos, falta de pessoal qualificado, escassas possibilidades de cooperação com outras empresas/instituições, dificuldade para se adequar a padrões/normas/regulamentações, escassez de serviços técnicos externos adequados”. Baixa importância foi atribuída pelos respondentes em 57,1% a “fraca resposta dos consumidores quanto a novos produtos”, seguido por 42,9% nos fatores “falta de informação sobre tecnologia, falta de informação sobre mercados, dificuldade para se adequar a padrões/normas/regulamentações, escassez de serviços técnicos externos adequados, centralização da atividade inovativa em outra empresa do grupo”. Na classificação “não relevante”, os fatores que alcançaram o maior percentual (28,7%) são: “escassas possibilidades de cooperação com outras empresas/instituições, fraca resposta dos consumidores quanto a novos produtos e centralização da atividade inovativa em outra empresa do grupo”.

A tabela 19 permite o mapeamento das atividades onde foram observadas melhorias contínuas, caracterizadas como o principal elemento da inovação incremental.

Observa-se que 68,75% das empresas afirmam ter promovido progressos em “técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho, assim como o uso e a troca de informações, de conhecimento e habilidades dentro da empresa” (questão 55).

Na questão 56, 68,75% das empresas afirmam não ter promovido ações de melhoria em “técnicas de gestão ambiental para tratamento de efluentes, redução de resíduos, de CO2, etc”, estando este percentual coerente com a questão 38 – impacto sobre o meio ambiente – onde 75% dos respondentes afirmaram haver busca contínua “eventualmente”, e por aderência, com as questões 36 (68,75%) e 37 (62,50%).

Na questão 57 que versa sobre “métodos de organização do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de decisão, como, por exemplo, o estabelecimento do trabalho em equipe, a descentralização ou integração de departamentos”,93,75% das empresas afirmaram ter promovido melhorias. Esta questão está diretamente correlacionada com os itens 14, 16, 22 e 30, cuja soma da média destes quatro conjuntos de comportamento totaliza 88,55%, denotando convergência de opiniões.

Na questão 58 cuja tratativa é o “relacionamento com outras empresas ou instituições públicas e sem fins lucrativos, tais como o estabelecimento de alianças, parcerias, terceirização ou sub-contratação de atividades”, 75% afirmou não ter realizado melhorias em 2012. Se compararmos à questão 50 sobre dificuldades de cooperação com outras empresas/instituições onde se verifica que 57,1% atribuíram a este aspecto importância alta ou média para a ausência de inovação em 2012 observa-se um descompasso no cruzamento dos dados. Cabe ressaltar que este índice corresponde aos 50% dos respondentes que assinalaram a questão 42.

A questão 59 demonstra que 56,25% das empresas afirmam não ter promovido melhorias em “conceitos/estratégias de marketing”, não obstante 43,75% dos respondentes afirmarem ter realizado ações no âmbito de “mídias ou técnicas para a promoção de produtos; formas de colocação de produtos no mercado ou

canais de venda; métodos de fixação de preços para a comercialização de bens e serviços”. No contexto do bloco “inovações organizacionais”, esta foi a única questão cujo resultado não reflete posições extremas, caracterizado pela proximidade entre os percentuais apurados.

Na questão 60, que versa sobre progressos na “estética, desenho ou outras mudanças subjetivas em pelo menos um dos produtos”, 75% das empresas afirmaram ter realizado melhorias contínuas, em consonância com 75% que alegaram alta frequência na capacidade de produção e 81,25% na flexibilidade da produção.

A busca pela ocorrência do perfil empreendedor no nível tático das empresas de pequeno porte do APL de Moda de Nova Friburgo, e, pela inovação enquanto melhoria de processo – inovação incremental – como uma extensão do comportamento empreendedor, utilizando-se como parâmetro para mensuração das características que compõem o comportamento empreendedor o modelo proposto por Timmons, explicitado na obra de Dornelas (2008), resultou na identificação de acúmulo de atribuições pelo empresário nos níveis estratégico e tático, possibilitando análises sobre divergências ou convergências de comportamento entre os cargos, no que se refere ao bloco 1, e sobre a percepção da inovação, referente ao bloco 2, o nível tático, caracterizado pelos cargos “sócio-gerente, gerente, supervisor, outro”.

Os dados levantados na aplicação do questionário demonstram que em 43,75% dos casos, o empresário – aquele que aporta recursos e assume o risco do negócio (LEITE; MELO, 2008; LÉVESQUE, 2004; TIGRE, 1998; ZEN; FRACASSO, 2008), acumula as funções estratégica e tática na estrutura hierárquica das empresas pesquisadas. O acúmulo de cargos abre pressupostos para duas situações distintas: a primeira possibilidade, que não foi mapeada na presente pesquisa, está relacionada à existência de poucos níveis em 7 das 16 empresas respondentes. A segunda possibilidade pode estar correlacionada com a questão 47, integrante da tabela 18, onde 57,1% dos respondentes informam haver “falta de pessoal qualificado”, o que pode repercutir inclusive na ocupação de um cargo no nível tático. Ambas podem ser exploradas em um novo estudo.

Outra implicação contida nestes dados diz respeito, em particular, ao impacto do comportamento “possui iniciativa para tomar decisões”, integrante do conjunto de comportamento “comprometimento e determinação”, do bloco 1, sobre os elementos apurados no bloco 2, pois a ausência de níveis pode vir a imprimir maior velocidade entre a identificação de um problema ou oportunidade no nível tático e a tomada de decisão inerente aos dois níveis (tático e estratégico), como consequência do acúmulo dos cargos e funções pela mesma pessoa.

O bloco 1, identificação do perfil empreendedor, apresenta-se como um desdobramento do arcabouço teórico contido na figura 3 – Características Atitudinais do Empreendedor, que se configura como uma compilação de definições proposta por Schmidt e Bohnenberger (2009).

Neste contexto, as tabelas 11 e 12, complementares a partir do momento que em que a primeira mensura a média dos pontos por característica do perfil empreendedor por empresa, e a segunda mensura o perfil dos respondentes por cargo, possibilitam a integração da pesquisa com o estado da arte compilado na figura 3, através da análise realizada sobre cada conjunto de características.

Na definição da característica “auto-eficaz: estimativa cognitiva que uma pessoa tem das suas capacidades de mobilizar motivação, recursos cognitivos e cursos de ação necessários para exercitar controle sobre eventos na sua vida”, encontra-se os argumentos para as características de comportamento que compõem o conjunto “motivação e superação”. Neste conjunto, cuja média é de 25 pontos, a empresa cinco obteve a pontuação máxima (30 pontos) e a empresa nove, com 15 pontos, obteve o menor valor apurado. Dentro deste conjunto, 62,5% dos respondentes demonstraram que “não se preocupa com hierarquia, títulos ou cargos e poder”.

A característica “assume riscos calculados”, que define a “pessoa que diante de um projeto pessoal, relaciona e analisa as variáveis que podem influenciar o seu resultado, decidindo, a partir disso, a continuidade do projeto”, espelha os elementos contidos no conjunto “tolerância ao risco, ambiguidades e incertezas”. Este conjunto possui quatro empresas (1, 3, 5 e 14) com o índice máximo de 25 pontos, e a empresa nove, com 17 pontos, alcançou a menor pontuação.

A característica “planejador”, cujo atributo principal é a preparação para o futuro, está presente, de forma transversal, nos seis comportamentos mapeados no questionário, de onde se destaca alguns comportamentos abaixo:

 Conjunto: comprometimento e determinação

Item 5: está sempre disposto ao sacrifício para atingir metas;  Conjunto: motivação e superação

Item 20: é orientado para metas e resultados.

Na definição da característica “detecta oportunidades: habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso efetivo de informações abstratas, implícitas e em constante mudança” estão os elementos do conjunto “obsessão pelas oportunidades”, onde seis empresas (1, 2, 3, 5, 7 e 16) alcançaram os 15 pontos máximos, a empresa nove, com 5 pontos, foi a que mais se distanciou da média de 12,87 pontos. Neste quesito, cuja média alcançada é de 21,37 pontos, 37,5% dos respondentes demonstraram baixa “tolerância às incertezas e falta de estrutura” e 31,25% demonstraram baixa “tolerância ao estresse e aos conflitos”.

A característica “persistente”, que analisa a “capacidade de trabalhar de forma intensiva, sujeitando-se até mesmo a privações sociais, em projetos de retorno incerto” está espelhada no comportamento “comprometimento e determinação”. Este conjunto possui seis empresas (3, 5, 11, 14, 15 e 16) pontuadas no valor máximo (30 pontos). A empresa nove com 20 pontos é a que mais se distancia da média de 28,18 pontos, tendo sido representada na pesquisa por um colaborador com função descrita como “outro”, sendo este resultado condizente com desempenho de função no nível operacional, conforme descrito no modelo Timmons. Dentro deste conjunto, 25% dos respondentes assinalaram o comportamento “possui iniciativa para tomar decisões” abaixo da pontuação máxima.

A característica “sociável: grau de utilização da rede social para suporte à atividade profissional”, ocorre de maneira transversal nos comportamentos empreendedores (bloco 1) somente se analisarmos sob a ótica da mobilização dos parceiros internos (endógenos), não sendo mapeado neste conjunto de perguntas o relacionamento exógeno. Contudo, a definição acima encontra correlação com a questão 50 do bloco 2: “escassas possibilidades de cooperação com outras

empresas/instituições”, onde se observa a dispersão dos resultados com 14,2% classificadas como alta, 42,9% média, 14,2% baixa e 28,7% não relevante.

Considerando que a presente pesquisa possibilita uma representação qualitativa da amostra, este resultado indica a existência de espaço para o aperfeiçoamento da cooperação no âmbito das empresas de pequeno porte do APL de moda íntima de Nova Friburgo, estando a característica “sociável” em consonância com os “vínculos” provenientes das “aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais”, mencionados por Borin (2006), como explicitado na página 16.

Na definição da característica “inovador: pessoa que relaciona ideias, fatos, necessidades e demandas de mercado de forma criativa”, encontra-se os argumentos para as características de comportamento que compõem o conjunto “criatividade, autoconfiança e capacidade de adaptação”. Neste conjunto, além de nenhuma empresa ter alcançado a pontuação máxima de 25 pontos, cinco das 16 empresas respondentes (3, 4, 6, 9 e 10) obtiveram 17 pontos como o menor valor registrado, onde a média apurada é de 19,93 pontos. Dentro deste conjunto, 50% dos respondentes demonstraram que “possuem a mente aberta a novas possibilidades” e 50% “não concordam com a hierarquia formal”.

A característica “líder”, que define a “pessoa que, a partir de um objetivo próprio, influencia outras pessoas a adotarem voluntariamente esse objetivo”, espelha os elementos contidos no conjunto “liderança”. Este conjunto possui cinco empresas (1, 5, 12, 14 e 16) com o índice máximo de 25 pontos, e a empresa nove, com 14 pontos, foi a que mais se distanciou da média de 22,25 pontos.

Uma segunda leitura do resultado da pesquisa exploratória é realizada a partir da proposição teórica de Bull e Willard (1993), onde na figura 4 - Condições básicas para prática intraempreendedora se encontra outra conformação do estado da arte.

O quadrante “motivação frente a tarefas”, que fala sobre “alguma visão relacionada a alguma tarefa que motiva a pessoa a agir”, está integrado, em essência, com os conjuntos “comprometimento e determinação” e “motivação e superação”, do bloco 1. O conjunto “comprometimento e determinação”, dentre os seis conjuntos de comportamentos analisados, registrou a média do grupo de respondentes (28,18) mais próxima do valor total possível (30 pontos), conforme

tabela 12, caracterizando este como o conjunto de maior intensidade na amostra realizada, chegando a alcançar em três dos quatro cargos, valores superiores à média: sócio-gerente (28,61), gerente (28,67) e supervisor (29,33).

O quadrante “conhecimento”, cujo enfoque está sobre o “know-how adicionado à autoconfiança de ter ou de poder adquirir tal conhecimento no futuro”, não integra o escopo desta pesquisa no que concerne ao know-how, mediante o fato de nenhuma das perguntas integrantes do questionário versar sobre o “saber fazer”. Todavia, no que tange à “[...] autoconfiança de ter ou de poder adquirir tal conhecimento no futuro”, é possível identificar reciprocidade nos conjuntos “criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação” e “motivação e superação”. O conjunto “criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação”, dentre os seis conjuntos de comportamentos analisados, registrou a média do grupo de respondentes (19,93) mais distante do valor total possível (25 pontos), conforme tabela 12, caracterizando este como o conjunto de comportamento de menor intensidade na amostra realizada, com cindo dos dezesseis entrevistados obtendo 17 como a pontuação mais baixa, distribuídos nos quatro cargos: sócio-gerente (1), gerente (1), supervisor (2) e outro (1).

O quadrante “expectativa de ganho pessoal”, expresso por “benefício econômico ou psíquico de uma ação”, está diretamente relacionado ao conjunto de comportamento “motivação e superação”, mais especificamente ao item 21 – ambiciona crescer e obter melhores resultados, tendo este conjunto registrado uma