DISCUSSÃO DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS

Como mencionado anteriormente, a abordagem utilizada nesta pesquisa foi de métodos mistos, com a estratégia sequencial explanatória, com a incessante busca do objetivo geral do estudo: analisar a influência da transferência de conhecimento e de fatores culturais na

iniciativa das subsidiárias de multinacionais brasileiras.

Para tanto, nos capítulos anteriores, discorreu-se sobre as evidências e análise das duas etapas separadamente: a primeira caracterizada pela abordagem quantitativa, cuja análise se debruçou em uma amostra de 66 subsidiárias de multinacionais brasileiras; enquanto a segunda pela qualitativa, na qual a realidade de uma única empresa foi explorada, a Weg. Assim, neste capítulo, apresenta-se uma análise conjunta das duas etapas de realização do estudo, ressaltando-se os principais resultados alcançados na pesquisa, cujas explanações são conduzidas pelos objetivos específicos e as sínteses apresentadas em quadros.

7.1 – O processo de transferência de conhecimento entre a subsidiária e a matriz

O intuito do objetivo específico de explorar o processo de transferência de conhecimento

entre a subsidiária e a matriz era identificar os mecanismos utilizados pela multinacional

brasileira, além do mapeamento das barreiras existentes neste processo.

Na etapa quantitativa, por meio da análise descritiva, pôde-se comparar como tal processo ocorre nas subsidiárias adquiridas versus greenfield. O uso de mecanismos de transferência de conhecimento nas multinacionais brasileiras é predominante, no sentido da matriz para subsidiária, principalmente com as unidades oriundas de processos de aquisição. No sentido oposto, as práticas são mais evidentes nas unidades greenfield.

Esse fato é decorrente da centralização do poder da matriz, característico da cultura brasileira e expresso pelo alto valor na dimensão de distância do poder, conforme discutido por Bhagat

Outro aspecto importante diz respeito ao tipo de conhecimento e a forma adotada pelas multinacionais brasileiras. Percebe-se que se prioriza o compartilhamento do conhecimento tácito por meio do processo de socialização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), principalmente pelo fluxo intenso de pessoas entre unidades. Também, pelo fato de o Brasil ser um país coletivista (BHAGAT et al, 2007), existe uma tendência para que os processos, contatos e relacionamentos sejam mais informais.

Diante disso, os principais mecanismos de transferência de conhecimento são: reuniões com executivos brasileiros, viagens de colaboradores das unidades estrangeiras para a matriz e a expatriação de brasileiros. No caso das unidades adquiridas, a utilização de manuais de orientação para implantação de processos é reconhecida como prática de transferência de conhecimento da matriz para a subsidiária, enquanto nas unidades greenfield, a realização de treinamentos na matriz torna-se prioridade. Nos dois casos, apesar de serem estratégias distintas, percebe-se que o objetivo final da matriz é o mesmo, o de incutir suas políticas, diretrizes e estilo de gestão nas unidades estrangeiras.

Em relação às barreiras a transferência de conhecimento, observa-se nas multinacionais brasileiras a resistência cultural presente, tanto nos fluxos da matriz para a subsidiária, quanto no sentido contrário. Complementarmente, no caso das unidades adquiridas, a estrutura hierárquica é vista como uma barreira no processo da matriz para a unidade, provavelmente refletindo uma postura centralizadora da primeira; enquanto nas unidades greenfield, a falta de incentivos para o compartilhamento de conhecimento é evidenciado.

Nos fluxos de conhecimentos da subsidiária para a matriz, a síndrome do “não inventado” aqui é uma barreira percebida pelas unidades adquiridas, demonstrando que as multinacionais brasileiras, de maneira geral, criam um obstáculo em relação às ideias oriundas do estrangeiro.

Na etapa qualitativa, no contexto da multinacional nacional Weg, cujo propósito foi evidenciar resultados que pudessem ilustrar, explicar e auxiliar as interpretações das descobertas, observou-se alguns pontos em relação à transferência de conhecimento entre as unidades.

O sentido principal do fluxo de conhecimento é da matriz brasileira para as unidades e os mecanismos são mais informais e priorizam o contato pessoal, por meio de viagens e treinamentos no Brasil, reuniões e visitas de brasileiros às subsidiárias. Existe uma reunião

geral anual para compartilhamento de melhores práticas entre todas as unidades. As barreiras são quase inexistentes e reduzem com o fortalecimento da relação entre a matriz brasileira e suas unidades.

Observa-se que a cultura organizacional da matriz é muito importante para a contribuição positiva do processo de transferência de conhecimento, pelo fato de incentivar os contatos entre todos os colaboradores das diversas unidades e a promoção da gestão participativa. Desta maneira, em relação ao primeiro objetivo, as duas abordagens foram complementares na medida em que o estudo na Weg permitiu ilustrar detalhadamente o processo de transferência de conhecimento nas multinacionais brasileiras, conforme o Quadro 31.

Quadro 31- Processo de transferência de conhecimento entre a subsidiária e a matriz

Resultados Esperados e Confirmados com a

Literatura

Evidência Explicação

- fluxo de conhecimento predominante no sentido da matriz para

subsidiária - Corrobora com Bhagat et al (2002) fluxo de informações nas culturas verticais (alta distância do poder) geralmente ocorre de cima para baixo - Ocorrência normal diante do fato de serem multinacionais brasileiras em início do processo de internacionalização

- fluxo de conhecimento da matriz para subsidiária preponderante

nas unidades adquiridas - Corrobora com Bresman (1999, 2010) e Meyer et al (2009) – fundamental para criação de valor do negócio e aprendizado da multinacional - Unidades geralmente novas exigem maior contato para estabelecer relações de confiança - socialização de conhecimento tácito por meio do fluxo intenso de

pessoas e processos mais informais

Corrobora com Bhagat et al (2002) – culturas coletivistas, como o Brasil, utilizam meios mais informais e contatos pessoais ou telefônicos e absorvem mais conhecimento tácito

- principais mecanismos utilizados: reuniões com executivos brasileiros, viagens para matriz e expatriação de brasileiros - resistência cultural é a principal barreira no processo de

transferência de conhecimento em ambos os sentidos; Corrobora com Takeuchi e Nonaka (2008) e Bhagat et al (2002) – transferência de conhecimento é mais efetiva quando envolve contexto cultural similar; - síndrome do “não inventado aqui” é percebida pelas unidades

adquiridas; Corrobora com Gupta e Govindarajam (2000) – barreira em aceitar ideias e conhecimentos gerados nas unidades

Resultados e Contribuições da

pesquisa

Evidência Interpretação

- unidades adquiridas: baixo uso dos mecanismos de transferência de conhecimento da subsidiária para matriz

- Centralização do poder e síndrome do “não inventado aqui” por parte da matriz brasileira - Multinacional brasileira pode estar perdendo conhecimentos relevantes do contexto local - unidades greenfield: os resultados evidenciaram que estas

utilizam mais os mecanismos de transferência de conhecimento da subsidiária para matriz

- Diferente da literatura – Gupta e Govindarajan (2000) apontam que a disseminação do conhecimento é mais evidente em unidades adquiridas

- essas unidades apresentam alta capacidade de absorção - as barreiras a transferência de conhecimento nas unidades

adquiridas são mais presente em ambos os sentidos do que nas

greenfield

- resistência cultural de ambas as partes, tanto da matriz quanto da subsidiária, demonstrando falta de valorização do conhecimento do outro e resistência ao diferente

- unidades greenfield sentem falta de incentivos para compartilhamento de conhecimentos

- Demonstra de certa forma que o conhecimento da subsidiária não é relevante ou valorizado para o negócio

Contraditório à literatura – Gupta e Govindarajan (2000) defendem que deve existir um sistema de recompensas

- cultura organizacional da matriz favorece e incentiva o compartilhamento de conhecimento

- Quanto mais semelhante a cultura da subsidiária à matriz, mais fácil é a transferência de conhecimento

7.2 – Características da cultura da subsidiária

Buscou-se como objetivo específico identificar características da cultura da subsidiária, evidenciar aspectos culturais da subsidiária e verificar se existem diferenças destes em relação ao Brasil ou mesmo se nuances da cultura brasileira são percebidas nas unidades.

A etapa quantitativa permitiu identificar que algumas características culturais brasileiras estão presentes nas subsidiárias de multinacionais brasileiras, principalmente as relacionadas à questão do poder, centralização e hierarquia, expressas pelos altos índices nas dimensões de distância do poder e controle de incerteza na sociedade brasileira, conforme estudo do Hofstede (2005).

Pelos resultados analisados, tanto a dimensão do individualismo quanto a da masculinidade não apresentaram impactos evidentes nas subsidiárias brasileiras. Em relação à masculinidade, pelo fato desta dimensão ser neutra para a sociedade brasileira, não há relevância para o modelo de gestão brasileiro tanto no contexto nacional quanto no internacional, na dinâmica das subsidiárias. No entanto, apesar de o coletivismo ser consideradouma característica positiva do Brasil, tornando os brasileiros pessoas abertas, que proporcionam o relacionamento interpessoal, e um ambiente de trabalho informal, não houve evidências destes aspectos nas subsidiárias, considerando a amostra estudada.

Foi possível constatar que a cultura do Brasil influencia a gestão das subsidiárias via cultura organizacional da matriz (ou da multinacional como um todo), visto que as unidades estrangeiras, de certa maneira, possuem aspectos da cultura do país de origem da empresa. Essa constatação foi reafirmada com a etapa qualitativa, com o estudo na Weg. Nesta empresa, percebe-se uma influência positiva da cultura organizacional da matriz nas unidades estrangeiras, principalmente devido à contínua interação nos processos de comunicação e a promoção da valorização e gestão participativa de todos os colaboradores, em todos os níveis organizacionais.

Outras características organizacionais da Weg, valorizadas pelas unidades estrangeiras, são: respeito à cultura local e às particularidades de cada subsidiária, tornando os processos