“Nunca faço previsões. Apenas olho através da janela e vejo o que é visível, mas que não foi visto.” Peter Drucke (1997)
Depois de explanados os dados obtidos através do questionário, procura-se neste capítulo, com a devida responsabilidade que é evidenciar dados de uma realidade, desenvolver uma análise crítica com base nos resultados obtidos. Partindo do cruzamento da matriz teórica desenvolvida no enquadramento, ambiciona-se desenvolver um elenco de dimensões que reproduza o contexto organizacional em estudo.
Assim, em relação aos programas de acreditação e certificação (como a ISO 9000), das sete unidades de saúde, apenas uma não é acreditada e outra não é certificada. Como tal, é espectável que as unidades acreditadas/certificadas obedeçam a um determinado conjunto de requisitos (padrões), concebidos para conseguir melhorias na segurança e na qualidade da prestação de cuidados.
Todas as unidades afirmam que têm a gestão de risco implementada, sendo a gestão de risco definida, no questionário, como a identificação e análise dos riscos, com tomada de medidas necessárias para minimizar os danos potenciais ou reais até níveis aceitáveis pela organização. No entanto, a denominação da entidade que desenvolve a gestão do risco varia entre “serviço”, “comissão” e “gabinete de gestão do risco”, ou seja, não é consensual a denominação da entidade onde a gestão de risco está enquadrada na organização. O que até pode significar que nas escolhas “serviço” e “comissão”, a gestão de risco é dependente de outro serviço, como por exemplo, a comissão de controlo de infeção. As unidades que escolheram “gabinete de gestão de risco”, pressupõe-se que seja uma entidade única a tratar deste assunto.
É notável que a gestão de risco tem uma relação com a gestão de topo, visto que as sete unidades afirmaram que a entidade foi nomeada pelo CA, o que vem provar que a gestão de topo preocupa-se com os riscos e os erros existentes, tentando colmatar esses problemas tornando a organização mais eficaz e competitiva. Contudo cinco entidades dependem directamente do CA e duas dependem de um membro do CA, e sendo a gestão de risco uma entidade que deve ser transversal na organização, deveria depender exclusivamente da gestão de topo.
De acordo com as condições de trabalho da equipa da gestão de risco, a maioria possui tanto instalações próprias, como equipamentos adequados. Não menosprezando as equipas
que não têm estas condições (N=2), apesar de serem poucas fica a questão de como é que conseguem desempenhar um bom trabalho, sem as condições mínimas.
Relativamente à existência de uma estratégia/plano de ação datada e documentada para a gestão de risco, elaborada com base nos objetivos da organização, das sete unidades apenas duas referiram que não possuem esse plano, o que apesar de ser a minoria, ao referir que está implementada a gestão de risco, é espectável que a equipa tenha um plano onde possa definir objetivos, quais as medidas que tomam para gerir o risco e mesmo as características do sistema de relato de incidentes, sendo que ficará a questão de como é que as equipas que não têm este plano de ação conseguem desenvolver o seu trabalho. Das cinco unidades que têm esse plano de ação, este é comunicado a todo o pessoal, de forma a assegurar que todos estão cientes das suas responsabilidades relativamente à prevenção e controlo de risco, o que mostra uma preocupação em incutir a cultura de qualidade em todos os profissionais. Existindo várias formas de fazer a comunicação do plano de ação, o mais comum nas cinco unidades é através de documentos escritos e publicados para todos.
De uma maneira geral, a gestão de risco é articulada com outras entidades, sendo que todas as unidades escolheram a opção “Comissão de Controlo de Infecção Hospitalar” e “Higiene e Segurança dos Profissionais”, o que realça o facto da gestão de risco não ser vista como uma estrutura à parte. A forma como essa articulação é feita, varia entre reuniões e pareceres, na sua maioria.
Quanto às equipas da gestão de risco, estas são maioritariamente pequenas e multiprofissionais, com um responsável médico e trabalham na maioria a tempo parcial. O trabalho em equipa ajuda a lidar com os problemas de qualidade que atravessam transversalmente as funções, melhora a comunicação vertical e horizontal dentro da equipa, reduz substancialmente tanto o número de erros como o potencial do erro para a gravidade da situação. O facto das equipas serem pequenas ajuda a ficarem eficientes e eficazes, e a posição do líder, ajuda a equipa a vencer barreiras que possam eventualmente aparecer. Contudo, as equipas necessitam de tempo suficiente para trabalharem nos problemas que pretendem resolver, todavia nos resultados obtidos a maioria trabalha a tempo parcial, ou seja, para além da carreira profissional de base, dedicam umas horas à gestão de risco, podendo ser essas horas suficientes, ou não.
Ainda em relação às equipas, a maioria tem formação na área da gestão de risco, que foi realizada internamente ou até mesmo fora de Portugal, através de formadores internos e externos. A formação das equipas é extremamente importante, tendo em conta que a gestão de risco envolve todos os níveis da organização, é necessário entender os objetivos e a
relevância clínica da estratégia da gestão de risco. Fazer melhorias, entender os principais tipos de incidentes que podem levar a eventos adversos, saber como utilizar as informações a partir dos relatórios de incidentes e dos relatórios de melhoria de qualidade para controlar os riscos, são exemplos de estratégias de gestão de risco (Walshe, 2001), e que necessariamente a equipa tem que dominar estes conceitos. Em termos de reuniões, as equipam reúnem mais de 10 vezes ao ano, sendo que maioritariamente essas reuniões são documentadas, mas há casos em que não são.
Em todas as unidades de saúde existe articulação entre a gestão de risco e os vários serviços clínicos, sendo que essa articulação é, na sua maioria, realizada através de dinamizadores locais.
Relativamente ao programa de identificação e avaliação do risco, três unidades de saúde referiram que têm este programa (documentando os resultados obtidos), no entanto quatro das sete unidades afirmaram que não fazem a identificação e avaliação do risco. Logo, há unidades que afirmam que têm a gestão de risco implementada, porém não realizam um dos objetivos principais neste âmbito.
Quanto ao sistema de relato de incidentes, das seis respostas obtidas, todos referiram que têm este sistema e que possuem uma política e um procedimento, em que especificam de que forma os incidentes, eventos adversos e quase-incidentes são relatados, geridos e investigados, sendo que utilizam como mecanismo de relato, tanto o impresso próprio como informaticamente. Este relato relativamente ao anonimato foi referido, tanto como totalmente ou parcialmente anónimo, o que pode ser negativo para a equipa que vai tratar os incidentes, pois se não souberem quem está envolvido no relato não podem investir na formação para que não volte a acontecer o mesmo, contudo o facto de dar conhecimento de quem fez o relato pode desproteger o profissional de saúde, pois em Portugal não existem leis que possam proteger o profissional nestes casos. Relativamente à equipa que investiga os incidentes, nem sempre essa função pertence à gestão de risco, podendo existir outras equipas com esta competência.
Ainda em relação ao relato de incidentes, apenas uma unidade de saúde refere que não produz relatórios de resumo de todos os incidentes, eventos adversos e quase-incidentes para análise e elaboração de recomendações, e das que produzem estes relatórios, duas nem sempre os divulgam ao CA para a tomada de medidas. Neste caso, se todas as áreas da gestão de risco foram nomeadas pelo CA e se são produzidos relatórios para análise e elaboração de recomendações, a equipa da gestão de risco deveria dar conhecimento dos incidentes à gestão de topo, caso contrário torna-se difícil a tomada de decisões para a melhoria da qualidade na organização.
Relativamente às auditorias clínicas, a maioria afirma que estas não são realizadas regularmente, e ainda quando realizadas nem sempre são discutidos os relatórios das auditorias em contexto de grupo de trabalho. Existe nesta matéria, alguma contradição, pois se as unidades de saúde são acreditadas, não faz sentido que não existam auditorias clínicas regulares.
Quanto aos indicadores clínicos de qualidade e de segurança, são na sua maioria monitorizados.
Por grau de maior importância, os fatores essenciais para o sucesso de um programa de gestão de risco foram ordenados da seguinte maneira: envolvimento do CA, colaboração dos profissionais, recursos humanos, meios financeiros e por fim as instalações e equipamentos. Ao considerar o envolvimento do CA como mais importante para o sucesso da gestão de risco, tem que existir da parte da equipa também uma preocupação em envolver a gestão de topo, pois voltando um pouco atrás, por exemplo há casos em que o CA não recebe relatórios dos relatos de incidentes.
Por fim, de uma maneira geral, as unidades de saúde são consideradas como tendo um muito/bom ambiente de trabalho seguro para o doente, o que pode não ir de encontro a todos os aspetos anteriormente referidos, pois de acordo com os resultados obtidos, há questões que merecem ser esclarecidas para realmente se perceber se esse ambiente de trabalho é efetivamente seguro para o doente.