Distribuição percentual de concordância e discordância

Na tabela, entende-se por concordância a freqüência entre 100%, maior proporção, e 58,33%, menor proporção, verificada de respostas nos pontos “3”

e “4” da escala – concordo e concordo totalmente. Entende-se por discordância a freqüência entre 58,33%, menor proporção, e 100%, maior proporção, verificada de respostas nos pontos “2” e “1” da escala – discordo e discordo totalmente.

4.2.1. Teoria da motivação/higiene

Pela análise das respostas obtidas nas questões de 01 a 04, que tratam da teoria da motivação/higiene de Frederick Herzberg, conforme demonstrado na Tabela 2, pode-se verificar que, segundo a percepção dos gerentes da empresa, a motivação dos empregados não está pautada apenas em fatores pessoais, mas também no seu esforço em relação aos objetivos da empresa.

Tabela 1 – Freqüência dos posicionamentos relativos às questões 1 a 4 do formulário de pesquisa, em ordem decrescente de concordância

Item Descrição resumida do item %D %C

3

A satisfação é provocada por fatores intrínsecos (oportunidades promoção,

crescimento pessoal, realização). 0,00 100,00

4 Maior grau de responsabilidade e controle motivam. 0,00 100,00 2 A motivação é decorrente do esforço em relação aos objetivos da empresa. 16,67 83,33 1 A motivação tem por base apenas fatores pessoais. 100,00 0,00 Legenda: D = Discordância C= Concordância

Fonte: Pesquisa (novembro/2003)

Ao definir sua teoria, Herzberg (apud ROBBINS, 2002, p.154) tratou a satisfação e a insatisfação dos empregados como duas dimensões distintas, e não como opostos de uma mesma dimensão. Enquanto a satisfação é afetada pelos fatores de motivação, do trabalho e do próprio indivíduo, a insatisfação é decorrente dos fatores de higiene ou manutenção, representados pelo ambiente de trabalho.

Acreditam os gerentes que os fatores intrínsecos como as oportunidades de promoção, de crescimento pessoal, reconhecimento e realização são motivos de satisfação, e que os empregados sentem-se motivados quando lhes é atribuída maior responsabilidade no planejamento de suas atividades e no controle do próprio trabalho.

4.2.2. Teoria da hierarquia das necessidades

Em relação à Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que descreve as cinco necessidades indutoras do comportamento motivacional, é previsto que à medida que cada uma dessas necessidades do indivíduo é atendida, a próxima torna-se dominante (apud ROBBINS, 2002, p.152).

Tabela 2 – Freqüência dos posicionamentos relativos às questões 5 a 10 do formulário de pesquisa, em ordem decrescente de concordância

Item Descrição resumida do item %D %C

5 Empregados têm suas necessidades fisiológicas atendidas. 0,00 100,00 7 Necessidades sociais dos empregados são atendidas. 0,00 100,00 6 Empregados têm atendidas as necessidades de segurança. 8,33 91,67 8 Empregados têm saciada a sua necessidade de estima. 8,33 91,67 9 A auto-realização é saciada para os empregados. 33,33 66,67 10 A empresa pode, sozinha, atender aos cinco grupos de necessidades. 58,33 41,67 Legenda: D = Discordância C= Concordância

Fonte: Pesquisa (novembro/2003)

Pela percepção dos gerentes, conforme demonstrado na Tabela 3, seus empregados têm atendidas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização, sendo esta última em menor proporção.

Entretanto, entendem que a empresa, por si só, não tem condições de atender a todas essas necessidades, considerando, portanto, que essa satisfação provém de fatores outros que não apenas aqueles ligados à empresa, mas que interferem positivamente na motivação dos empregados ao contemplar essas necessidades

4.2.3. Teoria “X” e Teoria “Y”

As teorias “X” e “Y”, de Douglas McGregor (apud ROBBINS, 2002, p.153), propõem duas visões distintas do ser humano: uma basicamente positiva e outra negativa.

As questões 11 a 16 tiveram o objetivo de verificar, sob o ponto de vista dos gerentes, em qual dessas teorias estão posicionados os empregados que atuam na empresa.

Tabela 3 – Freqüência dos posicionamentos relativos às questões 11 a 16 do formulário de pesquisa, em ordem decrescente de concordância

Item Descrição resumida do item %D %C

16 Participação nos processos decisórios e atividades desafiadoras motivam. 0,00 100,00 14 Empregados comprometidos demonstram auto-orientação e autocontrole. 8,33 91,67 15 Capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. 25,00 75,00 13 Empregados evitam responsabilidades e buscam orientação formal . 100,00 0,00 12 Empregados precisam ser coagidos para que atinjam as metas. 100,00 0,00 11 Empregados não gostam de trabalhar e tentam evitar o trabalho. 100,00 0,00 Legenda: D = Discordância C= Concordância

Fonte: Pesquisa (novembro/2003)

Nesse sentido, e por unanimidade, os gerentes discordam de que os empregados não gostam de trabalhar e que evitam o trabalho. Também é unânime, o posicionamento contrário à teoria de que os empregados precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que cumpram as metas, da mesma forma os empregados não tentam evitar a responsabilidade.

Em que pese este posicionamento, a perspectiva dos gerentes demonstra que as quatro premissas da Teoria “X” de Mc Gregor não se aplicam aos empregados do Hotel.

Por outro lado, as premissas da Teoria “Y” são consideradas presentes, validadas nas repostas às questões 11 a 16, afirmam que qualquer pessoa tem a capacidade de tomar decisões inovadoras. Os empregados, quando participam dos processos decisórios e exercem atividades desafiadoras e com muita responsabilidade, sentem-se motivados, e demonstram autocontrole e auto-orientação quando estão comprometidos com o trabalho.

4.2.4. Tipo de comprometimento dos empregados

A percepção relatada no item anterior é reforçada pela análise das questões de 17 a 23, que visam distinguir o tipo de comprometimento observado pelos gerentes, de acordo com as características definidas por Thomas Davenport (2001, p.43), e já descritas anteriormente: atitudinal, programático ou baseado na lealdade.

As características do comportamento atitudinal, no qual há identificação e envolvimento do empregado com os interesses da empresa, são percebidas em

alta freqüência, conforme demonstrado na Tabela 5. Já em relação ao comportamento programático, no qual os empregados só permanecem na empresa por não se sentirem capacitados para deixá-la, foi detectada alta freqüência de discordância.

Tabela 4 – Freqüência dos posicionamentos relativos às questões 17 a 23 do formulário de pesquisa, em ordem decrescente de concordância

Item Descrição resumida do item %D %C

18 Os empregados estão envolvidos com a empresa e gostam de trabalhar nela. 0,00 100,00 17 O comprometimento é percebido e expresso na aceitação das metas. 0,00 100,00 19 A motivação de trabalhar para os interesses da empresa existe. 0,00 100,00 22 Quando a empresa cria elo com o empregado concedendo benefícios. 16,67 83,33 23 O empregado grato à empresa é motivado e dedicado. 25,00 75,00 21 O investimento dos empregados na capacidade de trabalho é espontâneo. 25,00 75,00 20 Empregados permanecem na empresa porque não podem deixá-la. 91,67 8,33 Legenda: D = Discordância C= Concordância

Fonte: Pesquisa (novembro/2003)

As características de comportamento baseado na lealdade, no qual os empregados desejam devolver à empresa benefícios ou investimentos que esta lhes proporcione, são percebidas em menor freqüência de concordância que o atitudinal, mas também são observados.

Seguindo as idéias de Davenport (2001, p.43), percebemos que, de acordo com a percepção dos gerentes, o comportamento atitudinal é predominante e o programático observado com baixa freqüência, o que concede à empresa um posicionamento favorável no que tange ao foco de desempenho dos empregados – disposição de investir capital humano para maximizar o desempenho organizacionalmente valioso.

4.2.5. Leitura do clima interno da organização

As questões 24 a 28 foram formuladas de modo a permitir a leitura do clima organizacional a partir do esquema desenvolvido por Oliveira (1995, p.46), apresentado na Figura 8 deste trabalho.

A leitura das respostas foi de que, no momento de trabalhar o clima organizacional, a preocupação principal daqueles que desenvolvem e implantam as políticas e ações reside nas medidas tomadas pela empresa, e não nas reações observadas nos empregados.

Tal leitura demonstra, segundo Oliveira (1995, p.53), que no Hotel San Marco “o clima interno é dado pelo conjunto das decisões e ações da empresa, tomadas num dado momento e capazes de afetar seus empregados”.