Existem apenas três papéis no Scrum. Ou você faz parte da equipe e está fazendo o trabalho — é o Mestre Scrum, que ajuda a equipe a descobrir como trabalhar melhor; ou, então, você é o Dono do Produto, que decide que trabalho deve ser feito. Ele (ou ela) é o dono da Lista de Pendências, do que está ali e, o mais importante, em que ordem.
Quando comecei a primeira equipe Scrum, em 1993, eu não tinha um Dono de Produto. Eu fazia parte da equipe de liderança e tinha várias outras responsabilidades, além de descobrir o que cada equipe devia fazer nos Sprints. Eu era responsável pela gerência e pelo marketing, lidava com clientes, traçava estratégias. Contudo, naquele primeiro Sprint, achei que poderia lidar com as Pendências. Somente precisava me certificar de que tinha “histórias” e atributos suficientes para a equipe trabalhar durante o Sprint seguinte. O problema foi que, depois do segundo, nós incluímos as Reuniões Diárias. A velocidade subiu 400% no Sprint seguinte, e a equipe concluiu em uma semana o que acreditávamos que levaria um mês. Não havia mais Pendências para serem trabalhadas! Eu achei que teria um mês para criar mais “histórias”. Tínhamos um grande problema, de fato, mas um que tinha de ser resolvido. Então, pensei sobre esse papel de Dono do Produto e que qualidades a pessoa deveria ter para desempenhá-lo de forma adequada.
A minha inspiração para o papel veio do Engenheiro Chefe da Toyota. Esse profissional é responsável por toda uma linha de produção, por exemplo, do Corolla ou do Camry. Para isso, eles têm de aproveitar o talento dos grupos especializados em engenharia da carroceria, chassis, elétrica etc. O Engenheiro Chefe precisa escolher profissionais de todos esses grupos para criar uma equipe interfuncional capaz de fazer um carro. Fora da Toyota, todos acham que esses lendários Engenheiros Chefes (ou Shusas, como eram originalmente chamados) são líderes todo-poderosos do “Modo Toyota”. E, de certo modo, são. Mas o que eles não têm é autoridade. Ninguém se reporta a eles — ao contrário: são eles que se
reportam aos seus grupos. As pessoas podem dizer aos Engenheiros Chefes que eles estão errados, e então eles têm de se certificar que estão certos. Eles não fazem avaliações de desempenho, não promovem funcionários nem dão aumentos. Mas decidem sobre o carro e como ele será feito — por persuasão, não coerção.
Era essa ideia que eu queria incorporar no Scrum. John Shook, do Lean Enterprise Institute, uma vez começou sua descrição do cargo de Engenheiro Chefe citando o manual de liderança do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos:
A responsabilidade de um indivíduo para a liderança não depende da autoridade... A suposição enraizada de que a autoridade deve ser equivalente à responsabilidade é a raiz de grande parte dos infortúnios corporativos. Acredito que o equívoco acerca dessa questão é desmedido, problemático e que está tão arraigado às nossas consciências que nem percebemos.42
Refletindo sobre o tempo que passei em West Point e no Vietnã, eu me descobri concordando que liderança não tem nada a ver com autoridade. Na verdade, tem muito mais a ver — entre outras coisas — com conhecimento e em ser um líder-servo. O Engenheiro Chefe não pode simplesmente dizer que algo tem de ser feito de uma maneira específica. Ele tem de persuadir, convencer e demonstrar que aquela maneira é a melhor. Em geral, precisa- se de alguém com trinta anos de experiência para assumir o papel. Eu queria aquilo no Scrum, mas também sabia muito bem que havia pouquíssimas pessoas com aquele nível de habilidade e experiência. Então, dividi o papel em dois, dando ao Mestre Scrum o como e ao Dono do Produto o o quê.
Mesmo naqueles dias iniciais do Scrum, sabia que eu precisava de alguém com uma profunda conexão com o cliente. O Dono do Produto precisava ser capaz de dar à equipe o feedback do cliente em cada um dos Sprints. Eles precisavam passar metade do tempo conversando com as pessoas que estavam comprando o produto (coletando suas opiniões sobre o último lançamento ampliado e como aquilo agregava valor) e a outra metade com a equipe, criando as Pendências (mostrando a eles o que os clientes valorizaram e o que não valorizaram).
Lembre-se de que o “cliente” deve ser o consumidor em geral, um grande banco, o seu marido ou alguém que precisa da vacina contra o rotavírus e depende de você para conseguir isso. O cliente, enfim, é qualquer pessoa que possa obter valor do que você está produzindo.
Mas eu não queria um gerente, e sim alguém em quem a equipe acreditaria e confiaria quando ele priorizasse as Pendências. Então, procurei o cara mais inteligente no departamento de Marketing de Produto — não na Engenharia, notem bem, mas no Marketing. E foi assim que Don Rodner se tornou o primeiro Dono do Produto. Ele conhecia o produto que estávamos desenvolvendo não do ponto de vista técnico — embora ele entendesse o suficiente dessa parte para se comunicar com os engenheiros —, mas do ponto de vista de um cliente. Do que as pessoas que realmente usam o produto precisam? Ao escolher um Dono de Produto, escolha alguém que consiga se colocar no lugar de quem quer que seja e conseguir obter valor do que você está fazendo. Nas palavras de um amigo meu: “a minha esposa é uma excelente Dona de Produto; ela sabe exatamente o que ela quer. Eu apenas
implemento”.
O Dono do Produto não apenas precisa ter uma variação mais ampla de habilidades do que o Mestre Scrum, mas também deve ser responsável por um conjunto diferente de padrões. O Mestre Scrum e a equipe são responsáveis pela rapidez com que estão produzindo e como podem aumentar a velocidade. O Dono do Produto é responsável por traduzir a produtividade da equipe em valor.
Ao longo de todos esses anos de trabalho, consegui resumir a quatro as características essenciais de um Dono de Produto:
1. Precisa ser bem-informado em relação ao setor. Com isso, eu quero dizer duas coisas: o Dono do Produto deve entender o
processo que a equipe está executando o suficiente para saber o que pode ser feito e, tão importante quanto isso, o que não pode. Mas ele também precisa entender bem o o quê o suficiente para saber como traduzir o que pode ser feito em um valor verdadeiro e significativo. Pode ser um sistema de computador que irá ajudar o FBI a capturar terroristas ou um método de ensino que amplie o desempenho dos alunos nas escolas públicas. Esse profissional precisa conhecer o mercado a ponto de saber o que fará a diferença.
2. O Dono do Produto deve ter o poder de tomar decisões. Assim como a diretoria não deve interferir na equipe, ele precisa
ter autonomia para decidir sobre a visão de como o produto será, e o que precisa ser feito para chegar até lá. Isso é importante porque o Dono está sob pressão de diversos stakeholders, tanto internos quanto externos, e precisa ser capaz de se manter firme. Ele deve ser responsável pelos resultados, mas permitir que a equipe tome as próprias decisões.
3. Ele tem de estar disponível para a equipe, para explicar o que precisa ser feito e o porquê. Embora o Dono do Produto seja
basicamente o responsável pela definição das Pendências, é necessário que haja um diálogo constante com a equipe. Em geral, o especialista da equipe informa as decisões que o Dono do Produto precisa tomar. Então, essa figura precisa ser confiável, consistente e estar disponível. Sem acesso a ele, a equipe não saberá o que fazer, e muito menos em que ordem fazer. Eles dependem do Dono do Produto para obter “a visão” e, também, para que a inteligência de mercado saiba o que é importante. Se o Dono não estiver disponível para a equipe, todo o processo pode desmoronar. Eu raramente recomendo que CEOs ou outros altos executivos ocupem esse cargo. Eles não têm o tempo de que a equipe precisa.
4. Ele precisa ser responsável pelo valor. Em um contexto empresarial, o que importa é a receita. Eu avalio o Dono do
Produto de acordo com a receita que gera por “ponto” de esforço. Se a equipe está produzindo quarenta pontos por semana, eu quero medir quanta receita é gerada para cada ponto. Mas a medida de valor poderia ser quantos sucessos a equipe obteve. Conheço uma equipe de polícia que media o valor pelo número de prisões de criminosos procurados por semana, conheço igrejas que usam o Scrum e medem o sucesso avaliando o serviço que estão prestando à congregação e se ela está crescendo. O importante é decidir qual medida de valor será usada, e cobrar do Dono do Produto que ela seja entregue em maior quantidade. No Scrum, esse tipo de métrica é fácil de observar, por causa da incrível transparência do método.
Isso é muita coisa para pedir a uma pessoa, e é por isso que, em grandes projetos, costuma haver uma equipe de Donos de Produto para cuidar de todas as necessidades. Entrarei em mais detalhes sobre isso mais adiante no capítulo. Mas primeiro, como uma maneira de visualizar o que o Dono do Produto precisa fazer, quero que você se imagine na cabine de um F-86 Sabre com o “Mad Major”, John Boyd, e prestes a entrar em um combate aéreo sobre a Península da Coreia.