Drivers e Killers do desempenho

A medição de desempenho pode ser funcional ou disfuncional para organizações. Ela pode ajudar a organização a definir e atingir os seus objetivos, alinhar comportamentos e atitudes, e ter um impacto positivo sobre o desempenho organizacional. No entanto, também é criticada por encorajar comportamentos perversos ultrapassados, sufocando a inovação e aprendizagem, e tendo pouco efeito sobre os processos de tomada de decisão, em casos específicos (MICHELI e MANZONI, 2010).

O projeto de um SMD e a definição de seus papéis são fatores fundamentais que determinam seu sucesso e impacto no desempenho do negócio. Além disso, considerar cuidadosamente as características e funções dos gestores na modelagem do sistema traz um contributo substancial para a realização dos objetivos das organizações.

Segundo Micheli e Manzoni (2010), os tipos de comportamento promovidos pelos SMD são principalmente determinados pelo uso do sistema, particularmente se é adotado para fins de controle ou aprendizagem. As organizações devem considerar seu SMD como um meio de promoção e alinhamento de uma estratégia existente, mas também de capacitação e apoio à adaptação contínua da estratégia.

Kaplan e Norton (1996) utilizaram o termo “drivers” (condutores) de desempenho no BSC, referindo-se aos fatores que atuam como condutores para a melhoria da performance. As variáveis que influenciam negativamente na performance dos processos, por outro lado, são denominadas como “killers” (assassinos) de desempenho por Tsang (1998; 2000), e Parida e Kumar (2009).

Como discutido por Markeset e Kumar (2005), os assassinos de desempenho são fatores que reduzem o desempenho, sendo ou não fortes o suficiente para parar um processo, como fatores relacionados à disponibilidade de equipamentos críticos, saúde, segurança e meio ambiente; gargalos na capacidade, administração e inventário; incompetência; falta de ferramentas e instalações adequadas; procedimentos, informações e sistemas de fluxo de comunicação inadequados e etc.

Parida e Kumar (2006) discutiram uma série de killers do desempenho, como indisponibilidade de recursos, materiais, peças sobressalentes, pessoal, suporte de TI, apoio a projetos, tempo, etc. Segundo as estratégias de gestão da manutenção, tarefas de manutenção excessivas ou manutenções corretivas não otimizadas também são

considerados como killers do desempenho; enquanto que as atividades de prevenção ou de previsão podem ser denominadas como drivers, de acordo com sua aplicação e resultados alcançados.

2.5.1. Barreiras à medição

Neely e Bourne (2000) exploram as principais razões para a falha dos sistemas de medição: projeto inadequado e dificuldades de implementação. Os autores sugerem que as empresas devem começar o processo de implementação de um SMD com um “mapa do sucesso” organizacional, um diagrama de causa e efeito que mostra como a empresa opera (Figura 2.12). Três causas principais de falhas na implementação de SMD são observadas: causas políticas, causas relacionadas à infraestrutura, e causas relacionadas ao foco.

Figura 2.12 - Exemplo de um mapa de sucesso.

Fonte: Neely e Bourne (2000).

Kennerley e Neely (2002) identificaram os fatores que afetam a evolução do SMD, conforme mostra a Figura 2.13. A pesquisa destaca que um SMD bem concebido deve ser acompanhado por um ciclo evolutivo com gatilhos claros e explícitos, relacionados a: (a) processo – existência de um processo de revisão, modificação e implantação de medidas; (b) pessoas – a disponibilidade das habilidades necessárias para usar, refletir sobre, modificar e implantar medidas; (c) infraestrutura – disponibilidade de sistemas flexíveis que permitam a coleta, análise e comunicação de dados adequados; (d) cultura – existência de uma cultura de medição no interior da organização para garantir

que o valor de medição, e a importância de manter as medidas pertinentes e adequadas, sejam apreciados.

Figura 2.13 - Framework dos fatores que afetam a evolução dos SMD.

Fonte: Kennerley e Neely (2002).

Bourne et al. (2002), por sua vez, listam os fatores que apoiam ou bloqueiam o progresso dos SMD. Os fatores que apoiam o progresso, segundo o autor, são: comprometimento da alta direção para o projeto; esforço (trade-off entre esforços empregados no processo e benefícios percebidos); facilitação – relaciona-se com o apoio prestado pelos facilitadores internos e externos. Por outro lado, os fatores de bloqueio à implementação das medidas são: esforço necessário demasiado; a facilidade de acesso a dados através dos sistemas de TI; as consequências da medição e a ultrapassagem do processo de implementação por novas iniciativas da gestão de topo do negócio.

Em organizações que possuem cultura voltada aos valores de flexibilidade (espontaneidade, mudança, adaptabilidade, criatividade e inovação), segundo Henri (2006), ocorre um uso mais abrangente do SMD do que em organizações mais voltadas a valores de controle (estabilidade, previsibilidade, conformidade); principalmente no que concerne às atividades de suporte a decisões estratégicas, priorização e legitimação de ações. Esse fato relaciona-se à compreensão resultante da pesquisa de Hall (2008), que identificou que a relação entre a melhoria dos resultados e o uso do SMD pelos gestores

se dá por meio de duas variáveis: empowerment, sentimento de responsabilidade e comprometimento; e esclarecimento de papéis, definição clara do impacto das ações na cadeia de processos e das expectativas do desempenho.

O Quadro 2.1 a seguir exibe os pecados mortais da medição de desempenho, segundo Hammer (2007), e as formas de evitá-los.

Quadro 2.1 - Os 7 pecados da medição de desempenho e como evitá-los.

Pecado Descrição Possíveis Formas de evitá-los

Vaidade As medições são escolhidas de tal maneira que elas vão inevitavelmente fazer a organização, as pessoas e especialmente os gerentes parecerem bons.

 Não definir bônus e outras recompensas para os funcionários com base nos resultados das medidas de desempenho.  Manter as necessidades do cliente (interno

ou externo) em mente.

 Ser crítico ao identificar as fraquezas da organização.

Provincianismo Fronteiras organizacionais e preocupações relacionadas às medidas de desempenho.

 Ser cuidadoso sobre como as métricas de desempenho podem afetar outras áreas do negócio.

Narcisismo Modo de medição baseado no próprio ponto de vista, em vez de a partir da perspectiva do cliente.

 Foco na aquisição de informações detalhadas sobre o que realmente importa para os clientes e no cumprimento das suas expectativas.

Preguiça Assumir que se sabe o que é importante medir sem se esforçar em pensar adequadamente.

 Não tirar conclusões precipitadas ou medir o que é fácil de medir.

 Se esforçar em conhecer o que é verdadeiramente importante medir. Mesquinhez Medir apenas uma pequena

parte do que importa.

 Utilizar métricas que capturam a essência do que precisa ser medido.

 Utilizar métricas de forma sistemática. Inanidade Implementar métricas sem

pensar em suas consequências para o comportamento humano e para o desempenho da empresa.

 Analisar completamente os possíveis efeitos de todas as métricas escolhidas antes de serem implementadas.

Frivolidade Não priorização da medição.  Iniciar o programa de medição de desempenho com real intenção e compromisso.

Fonte: Hammer (2007).

Para que os indicadores de desempenho não sejam utilizados de forma negativa, isto é: estimulando atitudes que possam defasar a imagem da organização na ótica dos clientes, por exemplo, ao invés de fomentar a melhoria da performance, é necessário

considerar todos esses fatores no momento de definição das métricas e do uso que o SMD terá no contexto da organização.

Os drivers e killers devem ser investigados e considerados no planejamento do sistema, principalmente no que concerne à tomada de decisão. Para definir quais são eles, deve-se questionar e procurar pelos fatores que melhoram ou pioram o desempenho global (condicionantes do desempenho), e os aspectos subjacentes a esses fatores (relações de causa e efeito). Já as barreiras à medição são relevantes no projeto do sistema, principalmente na composição de sua estrutura e definição do uso.