Efeitos da TRF

Segundo Harmon & Peterson (1991), apud Kannenberg (1994), a técnica da TRF traz bons resultados em pouco tempo e com baixo custo relativo. As vantagens proporcionadas são: rapidez e facilidade nas tarefas de setup e troca de produtos com redução de custos, aumento da capacidade produtiva, aumento da taxa de utilização das máquinas e redução de tempos mortos, facilidade de produção de mix variado de produtos em curto espaço de tempo, flexibilidade e rapidez nas alterações de produtos, trabalho com lotes menores, diminuição do tempo de resposta para atender as flutuações de demanda geradas por variação do mercado, redução dos estoques intermediários, redução do tempo de atravessamento, uso mais racional e efetivo do espaço do chão de fábrica, redução de equipamentos e de necessidade de pessoal para movimentação de materiais, geração de ganhos em qualidade, redução de custos pela

eliminação de retrabalho e desperdícios de materiais, redução de necessidade de mão-de-obra especializada, simplificação das tarefas gerando setups mais seguros, melhoria da organização do setor produtivo devido a padronização, entre outras (Shingo, 2000).

Ainda de acordo com Harmon e Peterson (1991), apud Kannenberg (1994), a adoção da técnica da TRF implica, a partir de certa etapa, modificações e alterações físicas em equipamentos, dispositivos e ferramentas, exigindo um certo capital para a realização das modificações. Além disso, exige trabalho em grupo e o envolvimento de algumas pessoas especializadas, por exemplo, projetistas, ferramenteiros ou técnicos.

Um dois efeitos mais importantes da TRF é o tempo economizado com a aplicação da técnica. Observa-se que ocorrem reduções bem consideráveis com pouco esforço, devido ao grande desperdício de tempo encontrado nas empresas. Em geral, as três estratégias adotadas e comprovadamente eficazes para reduzir os períodos de produção são: eliminar a espera por processos, eliminar a espera dos lotes e produzir em pequenos lotes (Shingo, 2000).

As maiores esperas na produção são causadas pelo tempo gasto na espera pelo processamento de um lote a ser concluído antes que o outro lote possa ser processado. Se fosse possível eliminar os períodos de espera, o tempo de produção poderia ser reduzido em até dois quintos. Isso pode ser atingido mediante a padronização das quantidades e dos tempos de processamento, ou seja, igualando o número de unidades processadas em cada operação e fazendo com que o seu tempo de processamento seja o mesmo. O problema reside no fato de padronizar os tempos de processamento, pois as máquinas utilizadas nas operações individuais não têm, necessariamente, as mesmas capacidades. Há uma grande tendência de tentar-se um equilíbrio com a instalação de outra máquina que produza o item de menor capacidade. Outro conceito bem importante é somente produzir o necessário. Não há necessidade de alinhar a capacidade de uma máquina de menor capacidade com a maior, se a quantidade produzida pela máquina de menor capacidade é suficiente. Conseqüentemente, as capacidades devem ser niveladas com as saídas diárias necessárias. Pode-se administrar a disparidade mediante a adoção de um sistema de controle de trabalho. Este sistema: estabelece um pulmão antes da máquina de menor capacidade, interrompe a operação da máquina de maior capacidade quando se formam filas na de menor capacidade e retorna a operação da máquina de maior quantidade quando a fila diminui. Desta forma, existe uma padronização com o uso de quantidades de amortecimento mínimas. Shingo (2000) chama atenção para o fato de que máquinas podem ficar ociosas, entretanto trabalhadores não devem

ficar parados, pois o custo da mão-de-obra é geralmente muito maior que a depreciação das máquinas. Assim, pode ser altamente positivo, manter diversas máquinas envolvidas em operações de espera, de forma que os operadores sempre tenham máquinas para tomar conta. Perde-se muito tempo quando as matérias-primas e os estoques intermediários têm de esperar pela conclusão do processamento de um lote inteiro. Estas esperas podem ser eliminadas mediante a criação de um “lote de transporte” composto de um único item, a fim de que cada item passe ao processo subseqüente assim que for processado. Em outras palavras, é necessário adotar operações de “fluxo de peças unitário”. Por outro lado, aumentarão as operações de transporte, que exigirá que se encontrem procedimentos convenientes para solucionar o impasse. O tempo de produção pode ser reduzido em 90% se for utilizada a produção em pequenos lotes, subdividindo-se os lotes maiores em menores. Entretanto, esta prática aumentará o número de setups que deverão ser realizados. Por meio da TRF, os tempos de produção podem ser reduzidos mesmo quando os números de setups aumentam (Shingo,2000 e Fullerton & McWatters, 2001).

A combinação das economias de tempo que se pode obter mediante o emprego destas três estratégias leva a resultados espetaculares. Ao final, os tempos de atravessamento de produção são drasticamente reduzidos com o uso da TRF. Como resultado, pode-se produzir após receber os pedidos e não antes, os pedidos urgentes podem ser trabalhados imediatamente e os prazos podem ser cumpridos mais facilmente.

Segundo Shingo (2000), outro efeito que pode ser visto quando se adota a TRF é a produção sem estoques. Obviamente os estoques desaparecem quando pedidos de baixo volume e alta diversificação são tratados como produção em pequenos lotes e grande variedade. Inevitavelmente, estes dois componentes geram um aumento substancial no número de operações de setup que devem ser executadas. Reduzir os tempos de setup que costumavam ser de duas horas para 3 minutos com a TRF, no entanto, muda a situação de forma considerável. Outros efeitos colaterais que podem ser sentidos quando se adota um sistema de produção que minimiza estoques são: aumento da taxa de giro de capital, uso mais eficiente do espaço da planta, aumento de produtividade, eliminação do estoque não utilizável devido a mudanças de modelos e estimativas erradas de demanda, minimização do desperdício de bens devido à deterioração.