EFEITOS E IMPACTOS DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO POR EXCELÊNCIA EM GESTÃO ESCOLAR

O objetivo desta parte é verificar os efeitos e impactos da política de premiação por excelência em gestão escolar, como essa política tem influenciado e estruturado as práticas e políticas desenvolvidas na escola a nível de competitividade, individualismo, dos rankings e da política gerencial que tem atingindo os sistemas de ensino na atualidade. Para isso, nos pautaremos nas observações realizadas na escola campo de pesquisa, nas entrevistas e nos extratos de documentos que venham a dar subsídios analíticos sobre essa política de premiação.

Em escritos anteriores, vimos que os programas governamentais analisados estão fincados nos processos de avaliações internas e externas, na política de premiação, de prestação de contas (accountability) e de responsabilização. Todas essas questões fazem parte de uma onda crescente de reformas educativas que recebem orientações de um sistema mais amplo, gerencial e concorrencial, presentes cada vez mais nas dimensões administrativas e pedagógicas das escolas. Sobre esses pontos, Afonso (2009, p. 61, grifo nosso) afirma que:

Quanto aos exames externos e testes estandardizados (nacionais ou internacionais), apesar de serem frequentemente valorizados como estando (ou podendo estar) na base de um modelo ou sistema accountability, não têm constituído de facto mais do que uma dimensão da prestação de contas. […] do mesmo modo, podemos considerar os rankings das escolas, que resultam dos exames nacionais, como sendo também uma forma parcelar de accountability.

O governo do Estado de Pernambuco, através das políticas públicas de educação em vigor, tem buscado incorporar, no âmbito das escolas, um sistema/regime de premiação por excelência em gestão escolar. O foco, segundo o governo, é melhorar os índices das escolas em relação as avaliações externas que são realizadas anualmente tanto a nível nacional como local. Ao gestor da escola cabe acompanhar os resultados dessas avaliações externas, em larga escala, nos relatórios que são lançados e publicizados e buscar formas para que as escolas avancem em relação às metas estabelecidas. A escola, por outro lado, tenta alcançar esses índices, adotando diversas estratégias pedagógicas e administrativas. Os documentos internos, a fim de atender as necessidades urgentes do governo, passam a ser elaborados a luz dessas exigências. É o que percebemos ao analisar o Projeto Político Pedagógico (PPP), da escola campo de pesquisa. De início o PPP apresenta sua missão e visão de futuro e, de imediato, encontramos contradições entre a missão e a visão. Se por um lado a missão está voltada para

a formação humana do sujeito, por outro, a visão de futuro está imbricada pela política de premiação, de alcance dos números, para o individualismo, mercado e méritos por excelência em gestão. Abaixo transcrevemos esses fragmentos do PPP:

MISSÃO

Oportunizar aos educandos conhecimentos, habilidades, competências e formação de valores no mundo contemporâneo, por meio de propostas didáticas inovadoras, num ambiente democrático e de valorização humana.

VISÃO DE FUTURO

Ser reconhecida nos próximos 04 anos como escola de referência em práticas pedagógicas que resultam em altos índices de aprovação interna dos alunos, acesso às universidades e conquista de índices de excelência no SAEPE (PPP, p. 22).

No mesmo documento, apresentam-se os valores que a escola, enquanto instituição educativa, pretende inserir no seu cotidiano, denotando uma contradição em relação à visão de futuro. Nos valores, o documento aponta: “Nossa escola educa para qualidade social, ética, humanização e inovação utilizando os avanços científicos como base e instrumentos de sua aprendizagem” (PPP, p. 22). Enquanto a visão de futuro se aproxima de metas quantitativas, relativas a resultados e índices, os valores captam objetivos qualitativos, de cunho social e político, como a ética e a qualidade social. Em relação a cultura da escola, percebemos que existem fatores internos que interferem diretamente nos aspectos formais e estruturais presentes na proposta pedagógica. Os fatores internos e a forma como os atores escolares portam-se nos seus convívios, nas suas sociabilidades, sedimentam os valores e a cultura. O que identificamos ao analisarmos o que está posto no PPP e no cotidiano da escola pesquisada, foi que a contradição está claramente posta, já que a perspectiva gerencialista está presente, ao mesmo tempo e contraditoriamente em que se afirma a formação de valores que são demasiadamente lineares, pouco sofisticadas para dar conta de um fenômeno tão complexo que é a cultura ou as culturas de uma escola.

O PPP traz valores que na prática são traduzidos em uma política de premiação, atribuída conforme a perspectiva da Nova Gestão Pública, que exige princípios gerencialistas. Esses princípios não coadunam, no nosso entendimento, com o que seria uma formação cidadã. A premiação não está premiando pela democratização prática, mas pela contribuição dos indicadores que estão sendo agraciados pelo governo que, em função disso, premia as escolas.

No ano de 2003, a escola campo de pesquisa participou e foi vencedora do “Prêmio Gestão Escolar”. Esse prêmio é uma iniciativa do Conselho Nacional dos Secretários de Educação (CONSED) que, em parceria com diversas instituições públicas e privadas, busca o

fortalecimento e a qualificação das equipes gestoras das escolas públicas. Para participar deste prêmio, as escolas devem realizar seus trabalhos em cima de quatro dimensões que, segundo o site oficial, são atribuições de uma escola eficiente:

Figura 3 - Dimensões

Fonte: Premio Gestão Escolar, 2009.

A primeira dimensão abrange a melhoria dos resultados de desempenho e se baseia na política de gestão de resultados. A segunda dimensão abrange os processos e práticas de gestão do trabalho pedagógico baseado nos indicadores de qualidade. A terceira dimensão abrange os processos e práticas de gestão democrática e a quarta dimensão abrange os processos e práticas de eficiência e eficácia da gestão dos recursos físicos e financeiros da escola.

Considerando as discussões teóricas realizadas no segundo capítulo dessa tese, conseguimos relacionar as quatro dimensões apresentadas com a política gerencial que se encontra presente nas escolas. Nas propostas apresentadas no Prêmio Gestão Escolar, as escolas devem enquadrar-se em dimensões que abrangem resultados, desempenho, indicadores, eficácia e eficiência. Essas, carregam em si a chamada “racionalidade instrumental”, discutida por Weber (1964). Nessa perspectiva, a escola, por exemplo, pode ter uma racionalidade educativa extremamente apurada para cumprir fins e objetivos que não são democráticos, como é o caso das avaliações externas, dos índices, da produtividade, da concorrência e da política de premiação. Entretanto, a escola ou a própria gestão escolar,

quando considera os aspectos qualitativos, culturais e políticos dos sujeitos, não consegue estruturar-se como uma máquina altamente racional, extraordinária, produtiva, porque ela lida constantemente com a subjetividade humana, com conflitos e dissensos. Na política atual de premiação, a exemplo do Prêmio Gestão Escolar, percebemos que a exigência maior é que a gestão tenha meios ótimos que a permitam alcançar os objetivos organizacionais presentes nas políticas externas. Dessa forma, a eficiência interna vai se materializando na escola via minimização de recursos, de capital, de energia; ou seja, para o estado gerencialista, valoriza- se a redução de recursos para a melhoria da eficiência da escola. A gestão ótima é aquela que atinge o apogeu, que recebe prêmios, que consegue com os mínimos recursos atingir os fins e os objetivos estabelecidos pelas políticas gerenciais. Entretanto, essa eficiência e a otimização não deveriam ser aceitáveis do ponto de vista dos valores que a escola parecia prezar anteriormente. Vimos que a escola pesquisada tem reduzido seu quadro de alunos e professores para atender a uma política externa, a da Escola de Referência. Muitos projetos e ações foram excluídos para atender a essa necessidade, como os voltados para a Educação Infantil e Educação Especial e Inclusiva, que eram valorizados pela comunidade escolar.

A política de premiação faz parte da implementação de um sistema de accountability que, segundo Afonso (2009), caracteriza-se como definição de normas padrão, avaliações externas, prêmios ou sanções. Além disso, vimos que o Programa de Educação em Tempo Integral faz parte das influências gerencialistas que estão presentes nas políticas do governo brasileiro.

No momento em que a escola recebe um prêmio, a mesma é exaltada como referência, como modelo, como escola de sucesso. Cabe ressaltar que o sucesso de cada escola depende de suas demandas sociais, políticas, econômicas e culturais e isso a impede de ser analisada apenas pelo viés normativo, jurídico ou do ponto de vista daquilo que os ingleses chamam de “the one best way”, ou seja, a solução ótima, a capacidade de otimização, de vantagem custo- benefício, econômico.

A escola campo de pesquisa, no ano de 2003, foi manchete em capas de revistas. Analisamos algumas reportagens, sobre a escola, contidas em três delas. Antes, porém, destacamos que essas revistas, de abrangência nacional, são financiadas pelo governo e apresentam um sentido muito específico que é de valorização de um tipo de foco na gestão por resultados.

A revista “Profissão Mestre” apresenta as histórias das seis escolas finalistas do Prêmio Gestão Escolar e aponta “o segredo da escola campeã”. De acordo com a revista, o sucesso da escola premiada deve-se a três fatores importantes: