R ELAÇÕES CLIENTE FORNECEDOR NA CADEIA DE SUPRIMENTOS De acordo com o Council of Supply Chain Management

professionals (CSCMP), a cadeia de suprimento pode ser entendida

como o intercâmbio de materiais e informações no processo logístico que se estende desde a aquisição de matérias-primas até a entrega de produtos acabados para o usuário final. Todos os fornecedores, prestadores de serviços e os clientes são os elos da cadeia de suprimento. (CSCMP, 2010)

Ainda de acordo com o CSCMP, o Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão, e todas as atividades de gestão logística. Isto também inclui a coordenação e colaboração com os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários para a ligação de funções de negócios e processos de negócios dentro e entre as empresas em um modelo de negócios coeso e de alto desempenho. Isto inclui todas as atividades de gestão de logística observadas acima, bem como operações de fabricação, e que impulsionam a coordenação de processos e atividades com e através de marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da informação." (CSCMP, 2010)

De forma pragmática, Novaes (2004) apresenta o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos como a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.

De acordo com os conceitos apresentados acima, pode-se afirmar que a Gestão da Cadeia de Suprimentos estabelece relações entre todas as partes da cadeia, de forma a atender o cliente final da maneira mais eficaz e eficiente possível. Assim, um melhor gerenciamento da cadeia pressupõe uma maior integração entre os atores - elos da cadeia - e entre as atividades da própria organização, em cada elo individualmente (GIANNAKIS; CROOM, 2004; MENTZER et al., 2008; LAMBERT et al., 2008), no sentido de aumentar a vantagem competitiva dos próprios atores, por meio da eficiência operacional e, dessa forma, resulta na otimização da cadeia como um todo. Assim, o desempenho de uma empresa será altamente influenciado por seus laços inter-firmas ou alianças estratégicas (MENTZER et al., 2008, DYER e SINGH, 1998; GULATI et al., 2000).

Para Christopher (2007), não é possível gerenciar uma organização sem qualquer interligação com outras organizações. Para o autor, a vantagem competitiva da organização é cada vez mais uma função da eficiência e eficácia da cadeia de suprimentos. Daugherty et al. (2006) frisa que a relação de colaboração entre empresas – cliente e fornecedores, caracteriza-se pelo compartilhamento de informações, desenvolvimento conjunto de planos estratégicos e sincronização de operações para obter a vantagem da integração vertical, sem, no entanto, apresentar os investimentos e aquisições de negócios. A integração entre os elos da cadeia é possível se as empresas que constituem tais elos estiverem dispostas a cooperar, para que haja um fluxo de produtos e de informações eficiente (CHRISTOPHER, 2007; BOWERSOX et al. 2008; GIMENEZ, 2006).

Há cerca de uma década, Tan (2001) e Pires (1998) já apontavam que, visando sustentar posições estratégicas no mercado e,

consequentemente sua sobrevivência, as empresas deveriam abandonar a forma tradicional de relacionamento - em que havia a simples relação de compra e venda, sem qualquer caráter colaborativo - e passar a adotar relacionamentos mais estáveis e cooperativos com seus fornecedores. Assim, nessa configuração de cadeia de suprimentos, o tradicional relacionamento conflituoso existente entre as empresas é maléfico ao desempenho de ambos: fornecedores e clientes. Além disso, diversos estudiosos já apontavam para a necessidade de que clientes e fornecedores adotassem estratégias voltadas para a formação de parcerias de longo prazo, cooperação e troca de informações e integração dos processos das organizações, de modo que ambos pudessem se beneficiar mutuamente (ARSHINDER; DESHMUKH, 2008; GIMENEZ, 2006).

Whipple et al. (2010), destacam que como resultados práticos de um relacionamento mais colaborativo entre clientes e fornecedores tem-se: a melhoria na qualidade e custo, maiores volumes de vendas e maior lucratividade para fornecedores envolvidos em relação de longo prazo ou melhoria da visibilidade, elevação dos níveis de serviços e da satisfação do cliente final, além da redução dos ciclos de pedidos.

Como evidência destes apontamentos dos autores, os estudos de Frohlich e Westbrook (apud MESQUITA e CASTRO, 2008), relatam com base em dados de uma pesquisa internacional com 322 empresas do setor metal-mecânico, a existência de uma correlação positiva entre o grau de integração e o desempenho da cadeia de suprimentos, em medidas de desempenho associadas a produtividade, qualidade e entrega, custos de manufatura, número de novos produtos desenvolvidos, satisfação do cliente, entre outras. Para a criação de escalas de medidas do grau de interação entre clientes e fornecedores, os autores levaram em consideração: a coordenação e integração do fluxo físico e de tecnologias de informação para gerenciar as entregas, ao longo da cadeia de suprimentos, a partir de práticas tais como: acesso ao sistemas de planejamento, compartilhamento de planos de produção, utilização de EDI, conhecimento dos níveis de estoques, customização de embalagens, frequências de entrega, entre outras.

Observa-se, assim, que este novo modelo de relacionamento entre empresas é resumido na idéia de alianças estratégicas. Lewis (1995) define estas alianças estratégicas como o relacionamento entre organizações que cooperam entre si para obtenção de maior valor para a cadeia de suprimentos, maior do que seria possível numa simples transação comercial. De forma complementar, para Yoshino e Rangan (1996), a aliança estratégica deve ser entendida como uma parceria comercial que, propicia o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos. O conceito de outsourcing também converge nesta direção, ou seja, é uma prática em que parte do conjunto dos processos de uma cadeia produtiva são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e, continuamente, melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente. Adverte-se, entretanto, que o conceito de outsourcing vai além das práticas rotuladas de "sub- contratação" ou "terceirização". O que ocorre são relações de colaboração e parceria (ARSHINDER; DESHMUKH, 2008; PIRES, 1998).

Barrat (2004) adverte que esta colaboração não necessariamente ocorre com todos os membros da cadeia, mas sim com um pequeno número de fornecedores. Para o autor, o nível de integração das atividades entre os atores é função direta da postura de relacionamento entre eles. Nos ambientes de negócios, onde predominam elevados níveis de exigências de serviço, as atividades devem ser bem coordenadas, o que exige uma relação mais estreita caracterizada pelo integração de recursos, elevada interação entre os atores individuais e uma coordenação eficaz das atividades.

Ainda buscando caracterizar as relações entre as empresas na cadeia de suprimentos, Gulati et al. (2000) apresentam a definição de redes de empresas como elos interorganizacionais, duradouros e estratégicos para para as empresas. Vale ressaltar que estas redes podem gerar vantagens competitivas como afirma Dyer (1996): as empresas que participam de redes podem levar vantagem em relação às empresas independentes porque seus parceiros podem fornecer-lhes recursos e informações que podem responder efetivamente a choques exógenos.

2.2 A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AO DESEMPENHO DE