Elementos de incerteza no enfoque da CCPM

A presença da incerteza na CCPM pode ser conectado aos fatores, como novas tecnologias, baixo nível de experiência do envolvido, falta de conhecimento sobre a tarefa e incapacidade de estimar com precisão sua duração, de forma que tentam minimizar o risco, com adição de algum tempo de reserva para cada duração estimada na tarefa ( IZMAILVOV, KORNEVA e KOZHEMIAKIN, 2016).

No entanto, é uma das razões para distinguir o gerenciamento de projetos pelo método (CCPM) por outros métodos, pois quando a incerteza está presente tem uma influência direta no tempo de sua execução do projeto como também no seu sucesso.

a) Durações de atividades:

Moraes (2015) afirma que a maioria das empresas tem desenvolvido um modelo de gestão de projetos que, após a determinação do escopo do projeto e sua divisão em pacotes de trabalho, são elaborads as atividades que serão efetuadas para conceber os produtos finais do projeto a serem entregues. Em seguida,sãodefinidas as estimativas de duração dessas atividades para compor um diagrama de rede, onde se calculam as datas cedo e tarde, de início e término e identifica se o caminho crítico, que é definido como sendo o percurso que determinará a duração final do projeto, em que qualquer atraso nesse trajeto atrasará a finalização do projeto.

A estimativa de duração não é um simples número, e sim, um valor estatístico acompanhado por uma faixa de probabilidades com um nível de confiança em que se deve cumprir o prazo previamente definido ( HERROELEN e LEUS, 2001; LEACH, 2005; MOELLMANN, 2013).

Desta forma, a proposta inicialmente da corrente crítica por Goldratt (1997) enfatiza que as estimativas para duração das atividades sejam reduzidas (ou cortadas) por arbitragem em 50%. Mas autores como Pinto (1999); Herroelen e Leus (2002); Raz, Barnes e Dvir

(2004); Treitsch (2005) criticam essa forma preconizada por Goldratt, em que há a suposição de uma superestimação de tempos, feita pelos programadores.Assim, a proposta original da CCPM para reduzir o tempo de duração da atividade em 50% é uma estimativa “desafiadora” no seu cumprimento.

A Figura (2.9) demonstra que a diferença entre uma estimativa altamente provável (90%) e uma “desafiadora” pela CCPM (50%) não gera uma margem de seguraça de 40% (FINOCHIO, 2009).

Figura 2.9 Probabilidade de cumprimento das atividades do projeto em função das

estimativas de duração realizadas. Fonte: Adaptado de Finochio (2009).

Nesse contexto, Leach (2005) adverte que as pessoas tendem a definir durações de atividades superestimadas com a finalidade de se proteger de futuras cobranças de desempenho. Mas Raz, Barnes e Dvir (2004) mencionam que se deve aplicar uma redução de estimativa na CCPM variável entre 33% a 50%, e devem ser observadas suas peculiaridades no contexto dos envolvidos nos projetos, tais como, experiência, a natureza na tarefa ou por outras razões.

b) Margem de Segurança:

As incertezas e os riscos são inerentes a todos os tipos de projetos e tem sido uma questão importante na história do gerenciamento de projetos. Nesse sentido, Herroelen e Leus

e Demeulemeester (2001); Raz, Barnes e Dvir (2004); Lechler, Ronen eStohr (2005)argumentam que as incertezas são a causa principal de efeitos indesejáveis em projetos, sendo difícil na previsão no início. E quando são desconhecidas, tornam-se imensuráveis em tal momento, que passam a ser um problema para o planejamento especificamente nas estimativas de duração de atividades.

Dessa forma, é importante aplicar a margem de segurança para compensar as incertezas das estimativas dos tempos nas atividades. Nesse ambiente de incertezas e recursos limitados existem fortes pressões por prazos maiores e as práticas convencionais aplicadas no gerenciamento de projetos tornam-se insuficientes na condução dos projetos.

Barcaui e Quelhas (2004) explicam que os constantes atrasos pelos quais os projetos são submetidos são devidos aos profissionais envolvidos em projetos que normalmente embutem em seus cronogramas margem grande de segurança de tempo para garantir a sua execução.

Para demonstrar a margem de segurança, a Figura(2.10)representa uma função de probabilidade acumulada, em que existe 50% de chance de se finalizar em até 5 dias (mediana), entretanto a estimativa real adicionou 30% de margem de segurança, representado um valor de 80% de probabilidade de ser concluída em até 8 dias.

Figura 2.10 Curva de Probabilidade acumulada em ambiente de incerteza das estimativas.

Dessa forma, a realidade comum é que, em um projeto, as pessoas adicionem uma “folga” às suas estimativas de duração em busca da certeza de que os prazos serão atentidos como uma boa margem de segurança, e com a intenção de tornar suas previsões “mais realísticas” com a estimativa “mais provável”, a fim de aumentar a probabilidade de acerto nos seus dimensionamentos de tempo (ASH e PITTMAN, 2008; BEVILACQUA, CIARAPICA e GIACCHETTA, 2009).

Para proteger o projeto das incertezas pelo método do CCPM, são adicionados os buffers (Pulmão de Projeto e Pulmão de Alimentação e Pulmão de Recursos) na margem de segurança que é fornecida pela estimativa “desafiadora, porém viável” e será melhor explicado na seção (2.5). A Figura (2.11) apresenta a presença do pulmão de projeto.

Figura 2.11 Comparação entre PERT/CPM e Corrente Crítica.

Fonte : Adpatado de Rand (2000).

Além do método da Corrente Crítica ser uma ferramenta de programação, também fornece orientações quanto ao gerenciamento, a fim de lidar também com os aspectos do comportamento humano, que podem influenciar no andamento de um projeto no propósito de obter maior desempenho na redução do tempo (NEWBOLD, 1998).

Em contraste com o método de caminho crítico, que não resolve quaisquer problemas de aspectos humanos durante a programação e execução do projeto, a CCPM tenta solucionar alguns problemas relacionados com ações humanas que podem gerar impacto no ambiente do projeto, tais como: Síndrome de Estudante, a Lei de Parkinson e Multitarefa.