Elementos fundamentais para um Programa de Desenvolvimento de

A fim de responder a um dos objetivos da pesquisa, que é construir e apresentar as premissas que devem ser consideradas em um programa de desenvolvimento de lideranças maristas, foi solicitado aos entrevistados que pontuassem os elementos fundamentais para compor um programa como este. No quadro a seguir, são apresentadas as respostas agrupadas conforme a frequência em que foram citadas pelos entrevistados.

Quadro 12 – Elementos fundamentais para um Programa de Desenvolvimento de Lideranças Maristas Elementos fundamentais para um Programa de Desenvolvimento de Lideranças Maristas

Citadas por quatro ou mais entrevistados

Conhecimento institucional Comportamental, relacional

Conhecimento técnico / Práticas de gestão

Citadas por dois entrevistados

Perfil do líder marista Identificação de talentos Liderança como serviço

Experiências dentro e fora da rede, intercâmbio de gestores

Citadas por um entrevistado

Experiências na área social

Processo de acompanhamento e avaliação Comunicação

Estratégia Ética e moral Empatia

Definição do que se quer para propor as entregas Fonte: Elaborado pela autora.

As falas dos entrevistados abrangem três dimensões: o conhecimento institucional, a dimensão comportamental ou relacional, e o conhecimento técnico relacionado a práticas de gestão.

O Entrevistado 10 exemplifica na sua fala a importância do gestor ter o conhecimento institucional e além disso acreditar na proposta oferecida pela instituição:

“Primeiro conhecer a instituição em que ele está e quais são os princípios dessa instituição (...) eu acho muito importante na formação do gestor é ele também acreditar nessa proposta, porque se ele não acredita nessa

proposta fica muito difícil ele convencer alguém a trabalhar de acordo com essa instituição”.

O Entrevistado 8 ao abordar sobre o conhecimento institucional ressalta que: “(...) essa questão dos valores eu acho que ela é o nosso fio condutor. A formação de líderes maristas passa sim por essa questão sólida na formação de valores (...) Como fazer com que todos os gestores sejam líderes, líderes no sentido de levarem o carisma adiante”.

O conhecimento institucional citado envolve conhecer a sua cultura. Os autores Murad (2007), Green (2014), Collins e Porras (1998) e Schein (2009) escrevem sobre a importância da identificação do líder com a cultura institucional, na qual os valores estão presentes e precisam ser compreendidos e vivenciados.

O Entrevistado 1 pontua que “(...) a dimensão relacional e humana precisa estar presente nos aspectos de liderança, então as atitudes que se tem que ter com a equipe, seja entre pares, seja com os liderados, seja com os superiores”. O Entrevistado 6 reforça alguns aspectos que precisam ser abordados na formação comportamental, relacional, orientando para a forma “como a pessoa ser um líder, como ele dá um feedback, como deve ser um líder servidor, como formar equipe, como ouvir as pessoas e dar feedback para elas, como ter um nível de exigência junto com a questão do cuidado com as pessoas”.

Cabral e Seminotti (2009), Charan (2008), Komives et al. (2005) e Mintzberg (2001) descrevem sobre a influência do líder no relacionamento entre as pessoas, sobre a capacidade de mobilizá-las e sobre a forma como os processos são conduzidos, caracterizando o jeito de liderar de cada um.

A importância da formação de lideranças voltada para práticas de gestão fica exemplificada através do relato do Entrevistado 2:

“(...) eu acho que práticas de gestão, aí sim uma área técnica, mas não técnica numa área que eu atuo, mas técnica em área de gestão mesmo. Que é a lacuna de grande parte das lideranças, porque, quando vê, a gente é diretor. Não faz um caminho para ser. Então habilidades de gestão mesmo, porque aí entra tudo, entra o conhecimento das políticas institucionais, o conhecimento do uso dos recursos financeiros, de orçamento, aquelas coisas que são metas, que são mais administrativas, são importantes também.”

“(...) eu acho que tem a formação técnica que, ao meu ver, a gente tem ela pouco estruturada. É um pouco de iniciativa de cada um, é conforme como cada gestor apoia. Então eu acho que a gente tinha que ter uma coisa um pouco mais institucionalizada, por exemplo, um programa de desenvolvimento que estabelecesse para cada cargo um mínimo de formação que tem que ter e em quais áreas das competências técnicas. Então, assim, como administrar o tempo, como conduzir uma reunião, como fazer um processo de contratação de pessoas, um processo de avaliação, um processo de demissão, como tomar decisão sobre um orçamento. Coisas bem pontuais e bem técnicas assim. Parece que a gente fala, fala, mas parece que as pessoas não sabem como fazer. Acho que a gente tem que achar um jeito de ser não só o que nós queremos, mas como nós queremos.”

A necessidade de “identificar qual seria o perfil de um líder marista, que competências, que habilidades, que questões atitudinais se espera de um líder marista” (Entrevistado 1), foi pontuada por dois entrevistados.

Fleury e Fleury (2001) escrevem sobre o significado de competência, salientando que seu desenvolvimento ocorre através da aprendizagem individual, em grupo e na organização. Isto reforça a importância de um programa de desenvolvimento de lideranças pautado sobre as competências desejadas, de acordo com a identidade da instituição.

A identificação de talentos, de pessoas que tenham características e que possam assumir cargos de liderança, foi apontada por dois entrevistados conforme expressam os relatos:

“(...) identificar quem tem um potencial de liderança e ajudar a desenvolver pra quando precisa fazer certas sucessões, a gente não fazer de modo às vezes traumático e intempestivo, embora também eu creio que nunca a gente vai ter uma pessoa 100% pronta, 100% preparada. Também as pessoas vão se abrindo pra novas experiências (...) mas acho que, à medida que a gente consegue ir sendo proativo nesse processo, ele vai ajudando a fazer processos mais fluidos e às vezes menos impactantes no sentido negativo” (Entrevistado 1)

“(...) conseguir identificar as pessoas certas no lugar certo, porque muitas vezes a gente insiste com uma coisa, e a pessoa tem um potencial pra outra, então não adianta. Trabalhar com essas lideranças, com aquilo que elas conseguem fazer que é da sua essência. E quando a gente fala em formação de lideranças, tu tens que aproveitar o máximo aquilo que a pessoa tem facilidade” (Entrevistado 5).

Outros elementos citados por dois entrevistados é conceber a liderança como serviço e proporcionar a realização de experiências dentro e fora da Rede Marista, possibilitando um intercâmbio entre os gestores.

Também foi considerado fundamental para o Programa, na percepção dos entrevistados, “proporcionar experiências em situações de maior vulnerabilidade social” (Entrevistado 1); ter um processo de acompanhamento e avaliação dos líderes; “ter um módulo de comunicação, a habilidade comunicacional, mais do que a comunicação como ciência” (Entrevistado 2); “ter um módulo de estratégia pra saber pra onde a instituição tá indo, qual o meu papel como líder, onde é que eu devo fazer a instituição chegar” (Entrevistado 2); empatia; ética e moral, trazendo presente a coerência entre o que se faz e o que a instituição propõem; e definir o que se quer e então propor as entregas conforme explicita o Entrevistado 3:

“(...) pra ter um programa de desenvolvimento assertivo, de liderança ou de liderados em qualquer que seja a instituição, ainda mais no nosso caso, tu tem que primeiro definir o que tu quer (...) eu sei qual é o programa de capacitação, desenvolvimento que eu tenho que ter pra aquela pessoa. De quanto em quanto tempo eu tenho que reciclar essa pessoa. O que eu tenho que dar pra essa pessoa pra ela poder me dar o que eu quero que ela entregue.”

A fala do entrevistado 3 revela a importância de contemplar no Programa de Desenvolvimento de Lideranças, um plano de desenvolvimento individual, orientando os líderes sobre o caminho do seu aperfeiçoamento, seja ele interno ou externo à instituição.